集团控制力体系、标准和构建指引：集团企业控制力等级体系
集团控制力体系、标准和构建指引：集团企业控制力等级体系GEGMMTM把集团企业控制力分为五个等级：初始级、重复级、被定义级、被管理级和卓越级。每个等级对管控成熟度指标都有最低得分要求。
一、集团企业控制力等级划分
集团企业控制力等级划分的主要思想是通过集团型企业成长过程成熟状态模型的定义，确定集团企业当前对子公司管控的状态和能力，建立与其相适应的管控模式。
1.集团企业控制力等级划分思路
集团企业控制力等级划分管理方式是在集团企业成长性发展的基础上，根据集团企业发展历程状态，划分集团企业与子公司不同的发展阶段，明确企业发展各阶段的特征，形成企业在各发展阶段的综合表征模型-企业成熟度模型，最终确定与企业成熟度模型适应的管理模式。与此同时，企业通过对当前管控模式的适应，持续改进，逐步达到稳定，并为向较高一级集团型企业管控成熟度模型的管控模式过渡奠定基础。
当母公司完全正常运行当前的集团型企业管控成熟度模型管理方式，再向更高级企业成熟度模型管理方式升级。这就是企业成熟度管理方式的基本思想。
集团型企业管控成熟度模型是依据集团企业对子公司当前的运营状态，分析集团公司管控平台、业务管控、职能管控等能力，确定集团公司的管控成熟等级。因此，首先必须合理明确的划分集团公司管控成熟度的等级和各成熟度等级的特征。
2.集团型企业管控成熟度等级划分原理
集团型企业管控成熟度等级划分必须与企业当前的经营和管理状态相适应，这也正是提高和确保集团企业管控有效性的基础。根据集团企业当前的管控平台、职能管控、业务管控、管控机制、管控环境、运营绩效，以确定企业当前管控的成熟性状态。
在设计集团公司管控成熟度等级时，要充分考虑企业发展对管控升级的需求。这种管控升级的需求应当考虑企业管理状态的持续改进和升级跨度适当的过渡。与此同时，在设计各成熟度的等级时，要求在同一等级内，在管控控制范围内管理的活动必须能够量化控制，并能覆盖该成熟度等级内的所有总部管控活动。即在该等级内，企业所有的管控活动控制在量化控制管理范围之内。
3.集团型企业管控成熟度等级划分的要素
所谓集团型企业管控成熟度等级划分的要素是指：根据企业成长的规律，根据企业成熟度等级划分的思路和原理，如何定义企业不同的成熟度、如何既要保证各等级之间有一定的台阶。根据集团公司管控平台、职能管控、业务管控、管控机制、管控环境、经营绩效，以确定集团管控当前的成熟性状态。因此，在对集团公司管控进行成熟度划分时要满足以下要素的要求：
?等级跨度适当。
在设计集团公司管控成熟度等级时，既要考虑等级的独立性，又要考虑等级间的跨度。等级跨度不仅具有明确的等级状态，满足各种等级最大的管理/效率比。同时等级设计还要考虑等级过渡平滑，以满足下一等级的成熟状态向上一等级的初始状态平稳过渡，即下一等级是上一等级的基础保障。
?等级状态清晰。
在设计集团公司管控成熟度等级时，每一等级是集团公司管控成长期阶段性一个典型代表，具有十分突出的里程碑作用。即在集团公司管控过程中，各等级具有十分明显的阶段结果状态特征，并具有十分突出的外在表述性，同时还必须具有大多数企业的代表性，以便于等级状态设计、管理、控制覆盖率的要求。
?管理活动有效。
在设计集团公司管控成熟度等级时，应充分考虑企业发展对集团公司管控升级的需求。这种管理升级的需求应当考虑企业管理状态的持续改进和升级跨度适度的过渡。与此同时，在设计各成熟度的等级时，要求在同一等级内，在管理控制范围管理的活动必须能够量化控制，并能覆盖该成熟度等级内的所有的企业研发活动。即在该等级内，所有的企业研发活动控制在量化控制管理范围之内。
根据集团公司管控成熟度等级划分原理，根据集团企业成长阶段的划分和阶段特征，以及集团企业持续改进和管理升级的需求，确定一下集团公司管控成熟度等级定义与其相对应的表征特征。
二、集团企业控制力等级定义、表征特征
1.初始级
1)初始级集团型企业管控成熟度定义
初始级是部公司对子公司管控活动的初期阶段，是集团公司管控成熟度的最低等级，也是集团企业管理的最低门槛。初始级企业不论从管控平台和管控环境，还是从管控机制和业务、职能管控方面，都处于还处于起步阶段。
2)初始级集团企业特征
初始级主要表征特征是：企业集团成立不久，不具有管控经验；总公司对子公司的管控未形成有效的管理规范，管控状态管理因人而异；母公司对子公司管控是临时的、有时甚至是混乱的。我们将与以上状态相吻合的集团公司管控成熟度等级定义为初始级。
3)初始级集团企业控制力状态
?
梯级定义第一级
初始的
梯级特征母公司对子公司管控是临时的、有时甚至是混乱的
一级指标描述集团公司
管控平台子公司治理体系不规范，子公司没有形成高效、科学的决策程序；
缺乏集团总体战略；
组织定位不清，集团公司职责重叠严重；
管控模型与业务组合匹配度小，无相关资源整合活动
职能管控母公司对子公司无战略指标；
财务管控方面，多层次的财务组织体系缺乏，多层次的财务管理制度缺乏；缺乏全面预算、成本核算等财务功能
人力资源无规划，人力资源明显无法满足集团业务发展需要；人才储备不足，人才流失严重
业务管控产品研发不符合企业整体发展战略；研发投入少，缺乏自主创新，以模仿为主，没有形成多层次的技术研发体系；
缺乏明晰的营销战略，营销决策依靠领导经验，营销管理体制不具备全过程性，资源浪费严重，市场信息缺乏共享，营销成本非常高；
缺乏集团化的物流、资金流、人流、信息流。
管控机制缺乏战略、战术规划；
经营计划管理形式主义；
无预算体系；
业务评价不科学；
子公司无正式的管理报告；
集团总部对子公司无正式的绩效管理；
集团总部对子公司无正式的审计监查；
集团公司无正式的业务管理系统进行沟通；
横向管理不足，条块分割现象严重；
缺乏有效的激励机制。
管控环境集团总体功能发挥不足；缺乏核心竞争力；
缺乏战略性情报管理；
风险控制能力差；
集团公司没有形成统一的价值观念，子公司文化缺乏个性。
经营绩效集团经营绩效水平较差
2.4.1.4初始级集团公司管控成熟度管理要素
针对集团型企业管控成熟度的初始级的状态，总公司应采用对管控活动输入（管控平台）和输出（经营绩效）进行严格的控制，降低总部管控基础薄弱的影响，并能获得相对较高的效率。
因此。我们定义企业的成熟度初始级为：初始级-结果状态管理级。初始级管理特征为：以结果为目标，以事业为方向，以责任为核心，以回报为激励。初始级关注的重点是：人才、能力与责任。管控的核心是：经营绩效
2.可重复级
2.4.2.1可重复级集团型企业管控成熟度定义
可重复级是集团型企业管控成熟度的第二级，是面向具有一定基础的管控等级。
2.4.2.2可重复级企业成熟度特征
基本级主要表征特征是：母公司对子公司管控有基本的管控过程，有些管控过程和方法可供重复使用
企业集团成立时间较短。但也初步并形成管控模式；集团企业已具有一定管控经验和更深层管控需求；集团企业尚未有专职的管控理职能部门和管理人员；集团企业的管控对集团领导个人的作用和能力的依赖转化为各子公司专业带头人的组织和领导的依赖，我们将与以上状态相吻合的企业成熟度等级定义为基本级。
企业已确立了自身的集团型企业管控模式，在企业集团型企业管控已具有一定积累和经验，并形成了强有力的集团型企业管控能力，但未形成保证体系。
2.4.2.3可重复级集团型企业管控成熟度状态
?
梯级定义第二级
可重复级
梯级特征母公司对子公司管控有基本的管控过程，有些管控过程和方法可供重复使用
一级指标描述集团型企业
管控平台子公司治理体系符合程序，子公司仍没有形成高效、科学的决策程序，但决策透明度增加；
缺乏清晰集团总体战略；
组织定位仍不清晰，但集团型企业职责已有划分，并有适当表述；
管控模型与业务组合匹配度一般，资源整合活动效果较弱
职能管控母公司对子公司有战略指导，但不系统、不全面；
财务管控方面，组建了多层次的财务组织体系缺乏，多层次的财务管理制度也建立，但功能表现不强；
仍缺乏全面预算、成本核算等财务功能
人力资源无规划，人力资源被动满足集团业务发展需要；人才储备不足，人才流失严重
业务管控无清晰产品研发战略；研发投入力度加大，但占销售收入比重仍不达行业平均水平，缺乏自主创新，仍以模仿为主，没有形成多层次的技术研发体系；
缺乏明晰的营销战略，营销决策依靠领导经验，营销管理体制不具备全过程性，资源浪费严重，市场信息、客户资源有部分共享，营销成本居高不下；
缺乏集团化的物流、资金流、人流、信息流整合，但较初始级有一定程度提高。
管控机制缺乏长期战略但有短期战术规划；
有初步的经营计划管理，但效果不明显；
有初步的预算体系，但预算体系不充分、执行不到位；
有初步的业务评价体系；
子公司对总公司有初步的管理报告，但可能是临时时，间歇性；
集团总部对子公司无系统、定期的绩效管理；
集团总部对子公司无系统、定期的审计监查；
集团型企业有初步正式的业务管理系统进行沟通；
集团型企业认识到横向管理不足，职能部门对集团总公司、子公司有初步的业务支撑作用；
激励机制较少。
管控环境集团总体功能初步发挥；
有情报管理功能，但不系统，不全面；
具有风险控制意识，但缺乏科学程序；
集团型企业有初步的价值观念。
经营绩效集团经营绩效水平一般，能基本实现经营目标
2.4.2.4可重复级企业成熟度管理要素
华彩定义集团型企业管控成熟度基本级为：可重复级-过程状态管理级。基本级关注的重点是公司治理体系、财务管控、营销管控、经营业绩，管控的核心是经营业绩。
3.被定义级
2.4.3.1被定义级集团型企业管控成熟度定义
被定义级是集团型企业管控成熟度的第三级，管控活动过程被文档化、标准化。
2.4.3.2被定义级集团型企业管控成熟度特征
被定义级主要表征特征是：母公司对子公司管控活动过程被文档化、标准化，集团企业已建立对集团型企业管控的阶段划分、状态定义、工作流程、操作规范等管理要素，但未形成有效的管理机制和对其控制能力，同时也未具有有效的知识分解、流程控制、信息综合、文档控制等能力。
2.4.3.3被定义级集团型企业管控成熟度状态
?
梯级定义第三级
被定义级
梯级特征母公司对子公司管控活动过程被文档化、标准化
一级指标描述集团型企业
管控平台子公司治理体系符合程序，子公司经营班子运作较为有序；
有具体集团总体战略，但无具体战术规划；
组织定位较清晰，但集团型企业职责已有划分，并有标准化表述；
管控模型主动适应业务组合，但资源整合活动效果一般
职能管控有专门的集团型企业管控职能部门与专员人才；
有相关的集团性层级的管控制度与流程；
母公司对子公司有战略指导，但指导效果难以评价；
财务管控方面，组建了多层次的财务组织体系缺乏，多层次的财务管理制度也建立，但功能表现不强；
全面预算、成本核算等财务功能执行较为困难，效果不明显
人力资源有一定程度规划，人力资源基本满足集团业务发展需要；人才流失有效控制，企业已具建立有相当能力和规模队伍
业务管控有中短期产品研发规划；研发投入力度加大，达行业平均水平，偿试自主创新活动，仍以模仿为主，多层次研发管理体系发挥一定功能；
有中短期营销规划，营销决策应用科学方法，营销管理体制全过程监控，市场信息、客户资源有部分共享，营销成本有一定程度下降；
初步规划集团信息化战略
管控机制子公司一定程度参与总公司战略规划；
有较为的经营计划管理，但不是对管控活动控制，而是出现问题时协调和处理；
有基本的预算体系，预算体系能实现基本功能；
有基本的业务评价体系；
子公司对总公司有基本、定期的管理报告；
集团总部对子公司有基本、定期的绩效管理；
集团总部对子公司有基本、定期的审计监查；
集团型企业有基本的业务管理系统进行沟通；
职能部门基本能对集团总公司、子公司进行业务支撑；
激励机制基本较健全。
管控环境集团总体功能基本发挥；
有基本情报管理功能；
未具有能把握和控制所有风险能力，
集团型企业有基本的价值观念，文化灌输手段多样。
经营绩效集团经营绩效水平较好，能超额经营目标
2.4.3.4系统级企业成熟度管理要素
针对集团型企业管控成熟度的初定义级的状态，我们定义企业的成熟度系统级为：被定义级-系统全过程状态管理级。系统级管理特征为：以战略为活动依据，以规范为操作基础，以过程状态为控制要素，以文档为传递和检验结果。
系统级关注的重点是：建立管控规范，加强流程控制，所有活动受控。管理的核心是：控制。
4.效率级
2.4.4．1效率级定义
效率级是集团型企业管控成熟度的第四级，集团型企业管控无论在管控平台、职能管控、业务管控、管控环境还是经营绩效方面都达到较高层次。
2.4.4.2效率级集团型企业管控成熟度特征
效率级集团型企业管控成熟度主要特征：企业具有较为成熟的发展历程，集团企业已建立面向未来发展的集团型企业管控体系，集团企业已有多层级、多业务组合的管控经验。母公司对子公司管控活动、过程有详细措施，被置于定量的掌控之中，运用统计方法和数学模型，对集团管控活动等做出测定。我们将与以上状态相吻合的企业成熟度等级定义为效率级。
2.4.4.3被管理级集团型企业管控成熟度状态
?
梯级定义第四级
被管理级
梯级特征母公司对子公司管控活动、过程有详细措施，被置于定量的掌控之中
一级指标描述集团型企业
管控平台子公司内部治理比较科学，子公司决策较为科学有序；集团型企业产权较为清晰；
母公司对子公司具有战略规划又有战术指导；
组织定位清晰，集团型企业组织架构整合高效；
管控模型主动适应业务组合，资源整合活动效果较好
职能管控有专门的集团型企业管控职能部门与专业人才，并运作良好；
有多层次的管控制度与管控流程，管控制度执行较为有力，管控流程运行顺畅；
母公司对子公司有战略指导，指导效果可以具体量化；
财务管控方面有较为详细的管控体系，并易于被指标量化；
较强的人力资源规划，人力资源能满足集团业务发展需要；人才流失有效控制，人才吸引能力较强，企业已形成综合管理队伍、系统的技术开发、市场营销队伍、全面的质量保障队伍。
业务管控有中长期产品研发规划；研发投入力度加大，超过行业平均水平，自主创新活动效果明显，多层次研发管理体系发挥重要功能；
有中长期营销规划，营销决策应用科学方法，营销管理体制全过程监控，市场信息、客户资源共享程度较高，营销成本控制得当；
基本规划集团信息化战略
管控机制子公司较深程度参与总公司战略规划；子公司战略与母公司关联程度较高；
有较好的经营计划管理，对经营活动能进行事前控制；
预算体系执行比较到位；对经营业绩的促进作用可以用指标量化
业务评价体系执行比较到位，对经营活动有较大的促进作用；
子公司对总公司较为系统的管理报告；
集团总部对子公司有较为系统的绩效管理；
集团总部对子公司有较为系统审计监查；
集团型企业有系统的业务管理系统进行沟通；
职能部门能对集团总公司、子公司进行业务支撑，职能部门贡献能用指标量化；
激励机制较健全。有多层级的激励体系
管控环境集团总体功能发挥良好，资源整合能力强
有系统的情报管理功能；
对所有风险能基本把握和控制，
集团型企业有统一的价值观念，文化灌输手段多样。子公司文化具有个性。
经营绩效集团经营绩效水平较强，能超额经营目标
2.4.4.4被管理级集团型企业管控成熟度管理要素
针对集团型企业管控成熟度的效率级的状态，企业在建立的系统级集团型企业管控成熟度的基础上，通过企业所有资源充分利用与整合，提高管控活动效率。
因此。我们定义企业的成熟度效率级为：初管理级-标准定量效率管理级。被管理级管理特征为：以分析为依据，以量化状态控制，以评价标准来约束，以效率来考核。
效率级关注的重点是：建立量化评价标准体系。管控的核心是：效率。
5.卓越级
2.4.5.1卓越级级集团型企业管控成熟度定义
卓越级是企业成熟度的第五级，是集团型企业管控的最高等级。
2.4.5.2卓越级集团型企业管控成熟度特征
优化级主要表征特征是：母公司对子公司管控能够运用从管控过程、创意得到的定量反馈，来对子公司管理过程进行持续改进，集团企业具有相当成熟的发展历程；企业已建立在标准化构件重用性基础上全面管控状态控制的管理体系；企业已建立全面管理控制的管理保证体系；企业已形成多层次、大规模交错和综合的管控经验；
企业集团型企业管控已从对静态企业规范控制管理依赖转变成高效的动态资源组合管理的依赖，并对企业所有的管控过程提出消除无效管理活动，提高管理效率，优化资源组合，充分发挥所有，消除或大规模降低风险提出了更高的要求。我们将与以上状态相吻合的企业成熟度等级定义为优化级。
2.4.5.3卓越级集团型企业管控成熟度状态
?
梯级定义第五级
卓越级
梯级特征母公司对子公司管控能够运用从管控过程、创意得到的定量反馈，来对子公司管理过程进行持续改进
一级指标描述集团型企业
管控平台子公司内部治理科学，子公司决策科学有序、透明；集团型企业治理结构、治理设计科学合理；
母公司对子公司具有战略规划又有战术指导，并根据反馈进行持续改进；
集团型企业组织架构整合具有前瞻性，能适应未来战略需要；
管控模式积极适应业务组合，并根据业务组合变化，及时调整管控模式，资源整合效果明显。
职能管控有专门的集团型企业管控职能部门与专业人才，工作职责与专业人才结构能适应管控变化；
有多层次的管控制度与管控流程，管控制度执行非常有力，管控流程运行非常顺畅；并定期根据需要进行调整与梳理；
母公司对子公司有战略指导，指导效果可以具体量化，并持续改进；
财务管控方面有较为详细的管控体系，并易于被指标量化，并持续改进；
完善的人力资源规划，人力资源能满足集团未来业务发展需要；人才储备较为充分，人才流失有效控制，人才吸引能力较强，企业已形成高水准的综合管理队伍、系统的技术开发、市场营销队伍、全面的质量保障队伍。
业务管控有中长期产品研发规划；研发投入力度加大，远超过行业平均水平，自主创新活动为主，多层次研发管理体系发挥重要功能；企业已建立高水平的技术队伍，已掌握目前企业开发所有项目的各专业技术状态，已具有掌握行业先进技术发展水平的能力；
有中长期营销规划，营销决策应用科学方法，营销管理体制全过程监控，根据监控结果，持续改进，市场信息、客户资源共享程度非常高，营销成本远低于行业平均水平；
完善的集团信息化战略与详细具有可操作的信息化战术
管控机制子公司积极参与总公司战略规划；子公司战略与母公司关联程度非常高；
有较好的经营计划管理，对经营活动能进行事前控制，并持续改进；
预算体系执行比较到位；对经营业绩的促进作用可以用指标量化，并持续改进
业务评价体系执行比较到位，对经营活动有较大的促进作用，并持续改进
子公司对总公司较为系统的管理报告，并持续改进；
集团总部对子公司有较为系统的绩效管理，并持续改进；
集团总部对子公司有较为系统审计监查，并持续改进；
集团型企业有系统的业务管理系统进行沟通，并持续改进；
职能部门能对集团总公司、子公司进行业务支撑，职能部门贡献能用指标量化，并持续改进；
激励机制较健全。有多层级的激励体系，薪资福利水平具有竞争力
管控环境集团总体功能发挥良好，资源整合能力非常强，总部核心能力形成
有系统的情报管理功能，情报信息具有重要的决策支持作用；
对所有风险能把握和控制，并能控制在有效的、可承受的程度之内；
集团型企业有统一的价值观念，文化灌输手段多样。子公司文化具有鲜明个性，员工满意度非常度。
经营绩效集团经营绩效水平非常强，能远远超额经营目标
2.4.5.4卓越级级集团型企业管控成熟度要素
针对集团企业集团型企业管控成熟度的优化级状态，企业在建立管控部门基础上，通过对企业的环境、资源分析，建立集团企业风险分析和防范控制体系，优化集团的组织，实施风险要素的控制和管理，提高管控的所有活动（技术活动和管理活动）效率，加强多层次、多业务的交叉优化组合，提高人员、技术、知识的交叉复用，最大程度地降低管理控制活动对个人能力充分发挥的抑制，消除所有无用活动，提高企业整体效率。
因此，我们定义集团型企业管控成熟度卓越级级为：卓越级-卓越与组织智商管理。卓越级管理特征为：每个人都了解企业的理念与价值观，人人都做好准备，接受挑战与改变，组织全体员工都愿意付出更多，以换取更大成就，持续有效运用组织的知识资产。
卓越级级关注的重点是：建立组织智商管理体系，通过对子公司思想进行有效的管理，以丰富组织的知识，增加知识的共享性，从而使各层级组织获得了一种人工智能——组织智商。
集团企业越来越具备决策及解决问题的能力与知识，而这种能力是基于集团企业中的知识库和知识体系之上的，随着集团企业管控活动的发展，这个知识体系和相应的组织智商会不断地加速发展到集团各级组织。到最后，这种组织智商会取代其它优势，成为企业真正的核心竞争力。
卓越级管控的核心是：组织智商
三、集团型企业控制力等级测评实施步骤
1.建立GEGMMTM评估小组
评估组的选择要考虑评估组作为一个整体以及每一个评估员的知识、技能和能力。评估组作为一个整体必须由一位充分授权的评估组组长领导，评估员一般从组织内部或从咨询公司聘请有经验的集团型企业管控专家构成，组员必须熟悉集团型企业管理过程以及内容，并接受一定时间的评估培训。注意，因诸多理由评估组的规模建议由8人组成（不少于4人，不多于10人），其中至少1名评估员来自被评估的组织。
2.策划和准备评估
评估前的活动有：制定评估计划；筹建并培训评估组；准备问卷与评分表；初审文档。
3.实施GEGMMTM评估
?访谈
访谈的目的是收集有关集团型企业管控成熟度方面的信息。访谈的对象一般包括：最高管理者、项目负责人及项目团队成员。
?填写成熟度问卷
从访谈对象中选择一些代表性人物独立的填写成熟度问卷。
?成熟度打分
评估组成员就调查的情况给该组织的管控成熟度进行打分，填写成熟度评分表时也要遵循与不干涉的原则独立完成，并由评估组组长监督进行。
?收集信息
评估组成员收集整理成熟度问卷以及成熟度评分表。
?整理信息
4.3.4报告评估结果
由评估组组长向被评估的企业递交一份评估报告，报告中应包括：评估收集的数据；该组织的成熟度等级；各成熟度等级满足情况；组织在管控活动中的优势与弱势；集团型企业管控需要改进的方面。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
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