[转帖]华为的国际化逻辑：走出去就是机会
<P> 走出去就是机会!目前的华为已经开始从卖产品到卖方案和服务，从拼价格到树品牌，从非主流到跻身主流设备提供商名单的嬗变。</P><P> 今年24岁的辛文，只有在7月8日来泰国曼谷参加彩铃业务国际研讨会之前，才有机会将一年来蓄起来的大胡子刮掉。辛文刚毕业两年，就被华为派往沙特阿拉伯做业务。尽管长期驻外，少有娱乐活动，但来到曼谷以后辛文仍很少单独出去逛街。因为他这次来曼谷决不是休闲度假，他必须寸步不离地陪同华为在沙特阿拉伯的一个重要电信运营商客户。</P>
<P> 7月8～9日，一个由来自25个国家和地区的40多家运营商参加的彩铃业务国际研讨会在泰国曼谷举行。在这次“案例学习”活动中，华为派驻各国的市场人员悉数与会，一个重要的任务就是“贴身”陪同自己所在国家的运营商客户们进行一次“学习型公务旅行”。</P>
<P> 华为在做国际市场时，把其在国内注重客户关系的传统拷贝到了一个更广泛的客户圈和更高层次的市场模式中。辛文只是华为这一策略的众多执行者之一。</P>
<P> 拷贝国内经验</P>
<P> “中国的电信市场规模巨大，而且一开始就面对的是强大的国际竞争对手，可以说竞争非常激烈。所以，中国市场摸爬滚打的经验可以给华为走向国际市场提供难得的经验。”1996年就开始在俄罗斯拓展市场的华为常务副总裁费敏回忆说。</P>
<P> 华为是一家善于学习的企业，也是一家善于拷贝经验的企业。华为在泰国的发展充分说明了这一点。</P>
<P> 2000年华为刚进入泰国时，本希望在泰国卖GSM相关设备。但是，当时的泰国移动通信市场，GSM网络已经被国外几家大的设备商瓜分得差不多了。华为只能做一些边际网的补充解决方案，有点类似于在别人大块吃肉后只能喝点剩下的汤。</P>
<P> 华为当然不甘心。在认真分析形势后，华为认为，进入泰国初期面临的形势，有点类似于华为在国内移动通信市场的地位，所以国内的创新经验可为打开泰国市场提供帮助。</P>
<P> 2000年华为刚好与中国移动签下了一笔价值8亿元人民币的智能网合同，中国移动智能网当时已快速发展到接近3000万户的容量，其中一期工程华为为中国移动在150多个城市建立短消息和其他智能网业务，重点拓展预付费即神州行业务。华为意识到可以将这一成功案例拷贝到与泰国移动运营商AIS的合作当中去。</P>
<P> 当时泰国的A工S面临着与中国移动差不多的市场形势：虽然拥有180万用户，但第二大移动运营商DTAC紧随其后，竞争开始激烈，急需新业务促进用户数的增长。华为从做试验局开始，说服AIS投入智能网建设，并且在45天内为其建成智能网。5个月内，AIS便收回了投资，AIS对华为有了初步的信任；因为用户数发展很快，每隔3～5个月AIS的智能网就扩容一次，华为的解决方案帮助AIS实现了滚动发展。并且，为了更具当地旅游业的特色，华为很快帮助AIS开通了在手机上进行“小额投注”的博彩业务。最终在3年多的时间里，AIS的用户数从200万户发展到了1200多万户。</P>
<P> 从AIS开始，华为陆续与泰国其他电信运营商都建立了业务市场，泰国市场也成为华为在海外的第二大市场，每年销售额超过l亿美元。</P>
<P> 从吆喝声到咨询营销</P>
<P> 更多的海外市场拓展，则不如与泰国AIS合作那样顺利。</P>
<P> 华为从1996年开始拓展俄罗斯市场，开头几年因为俄罗斯宏观经济不好，卢布贬值，总统普京从各方面开始整顿经济，一些国际大的电信设备制造商因为看不到短期收益而退出了俄罗斯市场。但是，华为却坚持了下来，并且抓住俄罗斯电信市场新一轮的采购机会，经过8年的蛰伏，最终成为俄罗斯市场的主导电信品牌。2003年华为在俄罗斯及周边独联体市场实现销售额超过3亿美元，俄罗斯分公司90%的员工都来自当地。</P>
<P> 一些国际上老牌的电信运营商对于设备商的准入门槛很高，对品牌的要求很高，英国电信便是其中的典型。从2002年开始，英国电信对华为进行了长达2年的认证，然后华为才进入到其“符合资格的供应商短名单”当中，从而才有资格进入英国电信的招标程序。在此期间，英国电信的首席技术官Matt Bross两次来到华为，英国电信的采购团、负责技术方面的CEO、公司各个级别的领导和地区领导，几乎都对华为进行了考察。在经过对华为异常严格的全方位认证和审视后，Matt Bross在一次国际会议上专门发言，认为“不选择华为会是一个错误”，华为由此进入英国市场。</P>
<P> “1996年～2000年，我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。1995年开始，我们到日内瓦去看国际电联ITU的展览会，1999年华为开始参加ITU的展览会，到2003年华为参加ITU展览会的时候，租下一个505平方米的展台，成为当时面积最大的厂商展厅之一，这给西方电信运营商的印象是震撼的。”长期负责华为国际市场宣传的李杰回忆说。</P>
<P> 在国内，华为很少在媒体上露面和投入广告。但是，一进入国际市场，华为要活跃很多。“我们在国际市场上需要适当的声音，需要让别人了解华为。”基本不见媒体的华为总裁任正非甚至对下属表示过，应该多接受国际媒体的采访，让世界了解一个真实的华为。</P>
<P> 一方面，华为不断地利用国际展览会和论坛发言的机会，争取国际话语权并参与国际标准的制定，与国际的竞争者同台竞技，去表达自己的声音一一让别人听到华为对网络的理解，对下一代网络的理解，对3G的理解，对未来电信发展的理解，对行业的理解。另一方面，华为也组织自己的客户经常性地聚在一起交流经验，比如今年4月在文莱讲NGN，7月在曼谷讲彩铃，9月将到巴西讲光网络。通过这种现场会的形式，让客户们相互学习，共同提高。华为从单纯的吆喝开始走向为客户提供咨询式营销。</P>
<P> 国际化的更高层次是品牌的国际化。2000年华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌计划，主要内容是把华为全球所有的潜在客户，通过到香港参加ITU展览会的机会，请到深圳来参观华为。2004年开始，华为在欧洲又开始了一个名为“东方快车”的品牌计划，强调“要让客户看，要进行实验局为客户提供解决方案”，效果更进了一步。据悉，2004年下半年，华为打算与一家国际知名公司合作，对自身品牌进行一次全面评估和规划，为打造一个国际主流电信制造商品牌而做准备。</P>
<P> 走出去就是机会</P>
<P> 走出去就是机会，这是一个简单而朴素的道理，但其中的艰辛，付出的努力、勇气和毅力却是外人很难体会的。</P>
<P> 2003年，Gartner亚太区副总裁Robin Simpson在报告中告诫国内的电信制造企业：仅仅靠国内市场，将来是危险的。因为将来不会有仅仅依靠区域市场存在的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际化的。</P>
<P> 实际上，早在8年前，任正非在判断国际市场时，就充分认识到了与Gartner相似的判断，这也体现了任正非作为企业领袖的前瞻性和战略眼光，只不过当时很少有人注意到。</P>
<P> 华为从1996年开始：做国际市场，以交换机和传输设备突破，1998年进入接入网业务，每一步都没有忘记将国内市场的成功业务和产品拿到国际市场上尝试。一开始，华为在海外的增长比较缓慢，甚至遇到了很多困难。但是，在“国际化拒绝机会主义”的战略下，华为近3年终于有了实质性的突破：2002年华为在国际市场上收获5.52亿美元，2003年则变成10.5亿美元，今年将实现20亿美元的收入。一些国际咨询机构认为，到2005年华为海外业务将和其国内业务各占总营业额的一半。</P>
<P> 在上世纪90年代中期，与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司。当时很多人认为华为是痴人说梦，1997、1998年的华为也的确因为刚涉足国际市场而没有过多的业绩亮点，到1999年时华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。但是，在2001年国内电信运营商分拆，加上对小灵通的判断失误，华为面临着企业发展历史中一个重大困境时，海外业务的迅速增长却成为华为走出电信冬天的关键因素之一。“这是一家跌倒了又重新爬起来的中国电信企业，非常值得重视。”</P>
<P> 一位国际知名电信分析师如是说。</P>
<P> 海外市场的亮丽业绩，背后有很多默默无闻的准备。根据Gartner的统计，华为在电信业最不景气的2002年，投入研发的资金占总营业额的比例为17%。这一比例要高于诺基亚、阿尔卡特和思科。正是华为在研发和技术上的长远储备，为其走向海外打下了坚实后盾。</P>
<P> 在印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，华为大量雇佣本地人做研发；在美国硅谷、瑞典斯德哥尔摩，华为将本地化研发和公司级的研发相结合，从而打造了自己的核心竞争力。正是有了每年上千个技术专利，华为才能与世界上顶级的供应商(如IBM、HP、Sun、微软、Intel、TI等)同等谈判，共同建立联合实验室，同步开发最先进的产品。</P>
<P> 在内部制度和管理机制上，华为努力地与国际接轨。从1997年开始，华为开始引入国际著名企业为其做管理咨询，比如引入IBM做管理咨询，引入HAY做人力资源的制度设计，引入德国国家应用研究院(FhG)做质量管理顾问，聘请普华永道(PwC)做财务顾问和聘请KPMG做严格的审计等等。华为目前正在进行的一个重要工作，就是进行结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向的管理系统，一切按照国际标准来运作。</P>
<P> Gartner的一份报告认为，以往华为在国际市场上成功的主要优势仍是低成本和低价格。未来，良好的服务、当地化的组织策略和快速响应的机制，应该成为华为的核心竞争力。</P>
<P> 的确，华为海外业务每年以接近100%的速度增长，2005年海外业务收入预计将占总营业额的一半，2007年左右华为海外市场的收人将占据华为总营业额的60%，国际市场收人将超过国内市场收入。在这个过程中，华为也必须思考——一个中国本土的公司，它的品牌在国际化过程中间有什么样的张力，它怎么体现特色，怎么提升品牌，怎么走向真正的跨国公司。</P>
<P> 做国际市场仅仅靠价廉物美是不行的，因为国际对手可能规模更大、价格上更有回旋余地。华为已经开始注意到，走向国际市场更重要的是要形成自己的特色和品牌。华为在国际电信运营商中已经在形成一个快速响应的品牌：华为曾用3个月的时间为香港的固网运营商和记开发出了号码携带业务，同样的业务欧洲老牌的设备商此前花了6个月尚未完成。华为曾在泰国为AIS在45天内就完成了智能网的安装、测试和运行工作，这在国外电信设备商看来，一般至少需要半年时间。华为的交付成本和交付效率开始在业界形成良好的口碑。</P>
<P> 中国企业在走向国际化过程中，需要强大的资金实力做支持。从绝对数字来看，无论是市场推广、研发投入还是制造规模，华为与西门子、摩托罗拉等国际电信巨头无疑都不在一个量级上，还存在明显差距。华为目前正在准备的结构重组和上市工作，无疑也是在资金和运作规范上，为其国际化道路提供另一个“加速度”。</P>
<P> 华为准备上市的消息在业界流传数年，其间不断有美国巨人级别的投资基金和财团，当面或者写信给华为的市场人员，让其转告管理层，美国的基金经理都在等着华为上市，虽然现在有很多中国公司都在做上市的事情，但是他们最感兴趣的，就是华为!</P>
页:
[1]