集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设之管控界面划分
集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设之管控界面划分管控界面的核心是重大权力及权力点的分配：
管理类---战略，财务，人力资源，企业文化。和业务形态无关，但具有基础，普适和高渗透等特点
业务类-----涉及整个价值链：研发，供应链，制造，营销，品牌。其他还有联盟，安全，工程等等
辅助类---为了使子公司运营更安全和更高效，母公司还必须抓监督制衡机制，其中审计，信息，资产是最重大的，这些是对管理和业务类职能进行辅助的。
母子之间最重大的权力就是这些，对这些权力的分配决定了界面的形成，其余小权力都是微调
组织分层与权力调整
合并同类项，平台集中
把重复性,相似性活动放到上一个层级来
设计好子公司之间的内部交易规则
1.资产重组
1)产业板块整合
2)各产业链整合
3)公司整合
4)产品与服务整合
2.组织体系的确立
1)组织形式与层次确定
（几级组织，取决于集团战略---为什么）
2)总部，子集团孙公司战略角色与定位
（取决于集团战略）
3)集团组织架构与各层次组织结构设计
3.划分权力界面
治理的底线是一切权力的根本出发点
有一套规则制定权胜过具体的划分权力
既要坚持划分，又要通过多维度来实现
母公司通过子公司董事会输出体系化制度，也就是输出了活的，灵动的权力界面
宏观调控可以主动扭曲权力界面
价值输送是权力分界面运作的根本保障
变革与体系调整是规则的再修改
4.总体权力划分
5.集团管控的重大权力界面分布在运作要点中（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
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