企业绩效管理操作体系的构建
企业绩效管理操作体系的构建正略钧策管理咨询 顾问 张冠治
在面临外部市场压力与日俱增的情况下，企业如何增强竞争力成为亟待解决的问题，企业要增强自身竞争力就必须不断地进行自我提升。而绩效管理作为战略目标落地的唯一工具，在企业不断进行自我提升过程中发挥重要的作用。绩效管理本质在于促进企业持续改善，其实现路径是：通过期初设定的绩效计划，在节点对绩效实施情况进行评估并与期初预设标准进行对照，进而发现企业运营过程的问题，思考改进方向并纳入到下一个绩效计划中。绩效管理的效用就在于“计划——改进”的互相衔接和良性循环。因此，如何构建完善的绩效管理操作体系成为企业管理提升的重点议题。本文以部门绩效管理操作体系构建为例进行阐述。
1.绩效管理操作体系介绍
绩效管理操作体系包括五个环节：绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价、绩效分析改进和绩效结果运用。通过绩效计划能够把战略目标细化为具体的目标和行动要求，通过绩效过程的实施辅导保证绩效计划顺利完成，通过绩效考核评价明确绩效计划完成情况，通过绩效分析改进讨论哪些地方需要改进并制定相应的改进措施，通过绩效结果运用激励员工不断努力。
1.1 绩效计划
绩效计划作为绩效管理的起始端，对企业整体绩效管理效果有重要影响。一方面，绩效计划是一个导航标，指引组织和员工前进的方向；另一方面，绩效计划明确具体的目标，为组织和员工明确前进目的地。此外，绩效计划还明确具体的行动要求，告诉组织和员工如果达到目的地。因此，如何确保绩效计划的合理准确就变得至关重要。编制合理准确的绩效计划必须明确界定绩效计划的流程。年度部门绩效计划包括三大步骤：一是绩效指标选取；二是绩效目标值及评价标准确定；三是签署绩效任务书。
绩效指标选取具体开展流程：首先，由企业管理部收集、汇总各部门下一年度重点工作计划，并提交给高管层审核；其次，企业管理部根据公司战略目标要求和预算目标拟定公司年度重点工作项目，结合各部门重点工作计划，并提交绩效委员会审批；第三，由企业管理部组织高管层把公司年度工作计划分解到各部门，形成各部门年度工作计划表；第四，人力资源部组织研讨选用哪些指标，部门负责人和分管领导根据部门工作计划并结合部门职责选用相关绩效指标。
绩效目标值及评价标准确定流程：首先，人力资源部组织分管领导和部门负责人明确各部门重点工作计划开展的具体时间节点要求和目标成果要求；其次，分管领导根据历史数据和公司年度工作目标要求，并结合重点工作任务的节点要求，拟定任务绩效指标的目标值，并设计评价标准；最后，分管领导与部门沟通确定绩效指标的目标值和评价标准。
签署绩效任务书流程：首先，分管领导根据事先确认的绩效指标、目标值和评价标准，编制分管部门绩效任务书，并与部门负责人确认；其次，人力资源部组织高管层对各部门横向指标进行沟通协商，最终确定各部门绩效任务书；最后，由人力资源部组织各部门负责人与分管领导签署部门绩效任务书。
1.2 绩效实施与辅导
完成绩效任务书的签署之后便进入下一个绩效管理的环节——绩效实施与辅导。绩效实施与辅导是指在绩效实施过程中，考核者和被考核者双方之间要不断的反馈、支持和配合。一方面，被考核者要及时汇报绩效实施情况，反馈在绩效实施过程中遇到的问题，并向考核者提出相关的支持要求；另一方面，考核者要及时跟进绩效实施情况，分析绩效实施过程中可能遇到的问题，并提供相关解决措施，同时，尽可能满足被考核者提出的合理支持要求。
1.3 绩效评价
在考核周期时间节点结束之后便进入绩效评价环节。首先，人力资源部组织对绩效实施情况进行评价打分。对于定量指标，人力资源部收集相关数据，根据预定的评价标准进行打分；对于定性指标，人力资源部督促相关考核者根据预定的评价标准进行打分。其次，人力资源部统计绩效评价的结果，并提交绩效委员会审核。
1.4绩效分析与改进
绩效评价的目的在于为绩效分析提供基础，通过绩效分析发现其中不足之处和值得推广的地方，并制定相关的改进措施，从而达到改善业绩的目的。首先，人力资源部对绩效评价的结果进行简单的统计分析，根据预先设定的考评会发言部门甄选原则，筛选部门发言人。其次，人力资源部督促各参会方准备相关资料。第三，人力资源部主持绩效考评会的召开，记录绩效考评会会议要点。第四，人力资源部提炼会议纪要，督促各分管领导与部门负责人制定绩效改进措施，并跟进绩效改进措施的落实情况。
1.5绩效结果应用
绩效考核是一种激励员工的手段，通过绩效结果的应用，使得员工能够获得公平、公正的收入，从而激励员工努力进行自我提升，并认真完成工作任务。绩效结果最常用于绩效奖金，考核结果直接跟绩效奖金挂钩。此外，绩效结果还运用于其他方面，具体包括培训、岗位管理、任职资格管理等。
2.绩效计划动态管理机制
绩效管理是一个循环的系统，从绩效计划到绩效分析改进及绩效结果应用是一个循环的结束，而下一个循环又从绩效计划开始。绩效管理系统循环过程中，许多企业对绩效计划与绩效改进如何衔接没有关注到的或者关注不够，导致无法实现业绩持续提升的目的，最终无法发挥绩效管理的作用。针对这个问题，本文在此引入绩效计划动态管理机制。
绩效计划动态管理机制是指在部门绩效计划实施过程中，定期审查（月度/季度/半年）对绩效计划完成情况，并结合企业内外部环境影响，在保证实现年度绩效目标条件下对绩效计划进行动态调整过程。其实现形式是编制月度/季度/半年绩效计划。考虑到月度绩效计划所占用时间过多，半年绩效计划的及时性不足，建议企业一般采取季度绩效计划的方式进行动态调整。通过季度绩效计划动态调整把绩效计划与绩效改进有机衔接起来。
2.1绩效动态表编制
每年年初，由分管领导根据事先确定的《绩效指标选用表》，编制部门绩效指标动态表，并与部门负责人沟通确认，人力资源部汇总存档。
2.2绩效计划动态调整内容
绩效计划动态调整内容包括两个方面绩效指标调整和绩效目标值调整。
绩效指标调整主要来源于四个方面：一是为了保证年度重点工作目标完成，需增设的一些阶段性重点工作或公司层面硬性要求的重点工作项目，对于这一类工作项目，需设计相关考核指标并纳入下一期考核计划中；二是通过上一期绩效实施已经验证相关考核指标无法有效衡量实际绩效，需取消相关考核指标并重新设计新的考核指标进行衡量；三是相关工作项目已经完成情况下，无需把相关考核指标纳入下一期绩效计划；四是绩效改进形成的相关措施可设计新的考核指标，并纳入下一期绩效计划。
绩效目标值的调整前提是年度绩效目标不变。绩效目标值调整主要来源于四个方面：一是根据绩效计划完成情况对相关目标值进行调整，一般针对绩效完成情况与目标值的偏离度在5%以上的情况；二是通过上一期绩效实施已经验证相关目标值远偏离实际，需对相关目标值进行调整；三是企业内外部环境变化对绩效目标值完成产生重大影响时，需对绩效目标值进行调整；四是通过绩效分析形成改进目标，把改进目标值纳入到相关指标中。
2.3季度绩效计划制定流程
季度绩效计划制定流程包括三个步骤：第一，每季度初，分管领导结合上季度完成情况，分析是否需要对相关绩效指标和目标值进行动态调整，并与部门负责人沟通确认；第二，分管领导根据《部门季度绩效指标动态表》编制部门季度绩效任务书，并与部门负责人沟通确定；第三，人力资源部组织分管领导和各部门负责人进行签署。
3.总结与未来展望
3.1总结
明确企业绩效管理操作体系，能够在制度上保障绩效管理目的的实现。一方面，尽可能的规范绩效管理操作流程；另一方面需要关注每一个环节之间的衔接，特别是系统之间的衔接，即绩效改进与绩效计划之间的衔接。针对这两个问题，本文一方面规范了绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核和绩效分析改进的流程；另一方面还设计了绩效计划动态调整机制，实现了绩效改进和绩效计划有效衔接过程。
3.2未来展望
绩效管理操作体系是一个系统性的工作，同时跟其他系统工作也息息相关，绩效管理与战略管理、目标管理、计划管理……等都存在密不可分的关系。因为，未来需要重点考虑的事要有效的执行绩效管理操作流程，必须如何完善相关其他管理体系。
保证年度重点工作目标完成，需增设的一些阶段性重点工作或公司层面硬性要求的重点工作项目，对于这一类工作项目，需设计相关考核指标并纳入下一期考核计划中
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