集团控制力体系、标准和构建指引：规模竞争能力
集团控制力体系、标准和构建指引：规模竞争能力一、规模
1.资产规模
（1）企业处于行业中下游水平，总资产排名在行业末端
（2）企业处于行业平均水平，总资产排名在行业中等位置
（3）企业在行业具有竞争力水平，总资产排名在行业百强
（4）企业处于行业领先水平，总资产排名在行业前十
（5）企业处于行业领头羊地位，总资产排名在行业第一
2.资源占有
（1）资源占有能力极弱，较强依赖其他组织机构获取核心资源
（2）资源占有能力较弱，不占有获取核心资源优势
（3）资源占有能力一般，竞争性占有核心资源
（4）资源占有能力较强，垄断性占有核心资源
（5）资源占有能力极强，排他性独家占有核心资源
3.区域覆盖
（1）区域覆盖面较小，基本维持在省内
（2）区域覆盖面一般，基本能够覆盖全国主要省市
（3）区域覆盖面高，在满足国内市场的同时，初步覆盖周边国家
（4）区域覆盖面很高，在满足国内市场的同时，初步覆盖全球主要消费市场
（5）区域覆盖面极高，能够调动全球资源，上下游资源覆盖全球绝大部分市场
4.产能/服务能力
（1）企业竞争力处于行业中下游水平，产能/服务能力排名在行业末端
（2）企业竞争力处于行业平均水平，产能/服务能力排名在行业中等位置
（3）企业竞争力在行业具有竞争力水平，产能/服务能力排名在行业百强
（4）企业竞争力处于行业领先水平，产能/服务能力排名在行业前十
（5）企业竞争力处于行业领头羊地位，产能/服务能力排名在行业第一
二、规模效应
1.品牌优势
（1）无自主品牌，作为产业链后端形式存在
（2）有单一自主品牌，主要存在于产业链后端，初步面对产业链前端的消费者
（3）拥有众多品牌，某一品牌优势突出，融合产业链前后端，围绕主品牌，建立一系列其他品牌作为支撑
（4）多品牌策略，某几个品牌优势突出，融合产业链前后端，建立多个明星品牌，并围绕多个明星平拍建立一些列其他品牌作为支撑
（5）品牌平台策略，不断优化原品牌，创造新品牌。建立一系列明星品牌的同时，不断创造新品牌，将自身打造成为品牌产生发展的平台
2.采购议价力
（1）无采购议价力，被动接受市场定价
（2）有部分采购议价力，能够获得低于市场定价的资源
（3）有相当的采购议价力，能够获得远低于市场定价的资源
（4）有较强的采购议价力，能够主动参与采购资源的市场定价，拥有一定的采购资源市场定价权
（5）有极强的采购议价力，能够左右采购资源的市场定价
3.联盟资源吸引能力
（1）联盟资源吸引能力极弱，难以吸引到市场上其他企业一同合作
（2）联盟资源吸引能力较弱，需要相当的资源投入才能获得其他企业的合作支持
（3）联盟资源吸引能力一般，能够以相对较低的资源投入获得其他企业的合作支持
（4）联盟资源吸引能力较强，能够以较低的资源投入获得其他企业的合作支持，有一定数量的其他企业愿意投入资源主动加入到联盟
（5）联盟资源吸引能力极强，能够以极低的资源投入获得其他企业的合作支持，有相当数量的其他企业愿意投入资源主动加入到联盟
4.规模成本控制
（1）无规模成本控制能力，单一产品结构成本高于行业平均水平
（2）有一定的规模成本控制能力，单一产品结构成本与行业平均水平持平
（3）有相当的规模成本控制能力，单一产品结构成本低于行业平均水平
（4）有较强的规模成本控制能力，整体产品线产品结构成本低于行业平均水平
（5）有极强的规模成本控制能力，整体产品线产品结构成本远低于行业平均水平
三、全球资源整合能力
1.全球技术资源整合能力
（1）资源整合能力极弱，集团与子公司仅限于技术资源共享
（2）资源整合能力较弱，集团与子公司有互相共享的技术资源及技术渠道
（3）资源整合能力一般，集团与子公司有互相共享的技术资源及技术渠道，形成技术互补
（4）资源整合能力较强，集团与子公司有互相共享的技术资源及技术渠道，形成技术互补，并有相关组织、制度保证，形成对外的整体技术形象
（5）资源整合能力极强，集团与子公司有互相共享的技术资源及技术渠道，形成技术互补，并有相关组织、制度保证，形成对外的整体技术形象，并通过“技术溢出”不断产生出新的技术资源
2.全球财务资源整合能力
（1）资源整合能力极弱，集团与子公司间财务计划完全独立
（2）资源整合能力较弱，集团与子公司间有基本的资金协调控制与投融资渠道
（3）资源整合能力一般，集团与子公司间有协调一致的财务计划及投融资渠道，形成资金互补优势
（4）资源整合能力较强，集团与子公司间有协调一致的财务计划及投融资渠道，形成资金互补优势，并有相关组织、制度保证，形成对外的整体财务形象
（5）资源整合能力极强，集团与子公司间有协调一致的财务计划及投融资渠道，形成资金互补优势，并有相关组织、制度保证，形成对外的整体财务形象，并能通过合法的财务资源调度，降低资金成本，提高资金效率
3.全球人力资源整合能力
（1）资源整合能力极弱，集团与子公司间人力资源完全独立
（2）资源整合能力较弱，集团与子公司间有基本的人才协调控制与人才流动渠道
（3）资源整合能力一般，集团与子公司间有完整的人才协调控制与人才流动渠道，形成人才互补优势
（4）资源整合能力较强，集团与子公司间有完整的人才协调控制与人才流动渠道，形成人才互补优势，并有相关组织、制度保证，形成人力资源内部流动有序化、自由化、趋利化，提升整体人力资源水平
（5）资源整合能力极强，集团与子公司间有完整的人才协调控制与人才流动渠道，形成人才互补优势，并有相关组织、制度保证，形成人力资源内部流动有序化、自由化、趋利化，提升整体人力资源水平，同时能够增强集团整体人力资源的吸引力，进一步吸引更为优秀的人才，形成完成人力资源发展平台
4.全球物料资源整合能力
（1）资源整合能力极弱，集团与子公司间物料资源计划完全独立
（2）资源整合能力较弱，集团与子公司间有基本的物料协调控制与采购协调渠道
（3）资源整合能力一般，集团与子公司间有完善的物料协调控制与采购协调渠道，形成物料资源互补优势
（4）资源整合能力较强，集团与子公司间有完善的物料协调控制与采购协调渠道，形成物料资源互补优势，并有相关组织、制度保证，对外物料资源集中采购，形成统一的供应链管理系统
（5）资源整合能力极强，集团与子公司间有完善的物料协调控制与采购协调渠道，形成物料资源互补优势，并有相关组织、制度保证，对外物料资源集中采购，统一有序的分配，提高集团和供应链整体的长期绩效，打造完整高效的供应链管理平台
5.全球政策资源整合能力
（1）资源整合能力极弱，集团与子公司间政策资源独立
（2）资源整合能力较弱，集团与子公司间有基本的政策资源协调控制与共享渠道
（3）资源整合能力一般，集团与子公司间有完整的政策资源协调控制与共享渠道，形成政策互补优势
（4）资源整合能力较强，集团与子公司间有完整的政策资源协调控制与共享渠道，形成政策互补优势，并有相关组织、制度保证，形成对外的整体企业形象，企业内部政策资源流动有序化、合理化、趋利化，通过政策资源创造价值
（5）资源整合能力极强，集团与子公司间有完整的政策资源协调控制与共享渠道，形成政策互补优势，并有相关组织、制度保证，形成对外的整体企业形象，企业内部政策资源流动有序化、合理化、趋利化，并能通过合法的政策资源调度，避免道德风险，提高政策资源产出效率
四、市场集中
1.分销网络
（1）产品分销网络较窄，仅限于周边消费市场，主要通过渠道商分销产品
（2）产品分销网络一般，能够覆盖主要消费市场，主要通过渠道商分销产品
（3）产品分销网络较宽，能够覆盖目标消费市场，主要通过渠道商分销产品
（4）产品分销网络较宽，能够覆盖目标消费市场，通过渠道商分销部分产品，有一定的自建渠道，能够直接面对一线消费者
（5）产品分销网络较宽，能够覆盖目标消费市场，自建传统渠道、通过渠道商分销、创新式构建新型渠道（例如安利的直销）等方式形成全面立体的产品分销网络
2.产品定价权
（1）无产品定价权，被动接受市场定价
（2）有部分产品定价权，能够自主制定略高于市场价格平均水平的产品价格
（3）有相当的产品定价力，能够自主制定远高于市场价格平均水平的产品价格
（4）有较强的产品定价力，能够主动影响市场价格平均水平
（5）有极强的产品定价力，能够左右市场价格平均水平
3.主营业务市场占比
（1）主营业务市场占比较低，处于行业中下游水平，集团主要通过其他业务弥补主营业务市场劣势
（2）主营业务市场占比一般，处于行业平均水平，能够与集团其它核心优势业务起头并进
（3）主营业务市场占比较高，处于行业领先水平，能够带领集团其他核心优势业务发展
（4）主营业务市场占比较高，处于行业龙头地位，能够带领集团其他核心优势业务发展
（5）主营业务市场占比较高，处于行业龙头地位，能够带领集团其他核心优势业务发展的同时，对于集团的一般业务也有引导作用
4.核心客户/优质客户
（1）优质客户/核心客户数量较低，低于行业平均水平，一般而言优质客户/核心客户占比不超过企业总客户数5%
（2）优质客户/核心客户数量一般，与行业平均水平持平，一般而言优质客户/核心客户占比不低于企业总客户数10%
（3）优质客户/核心客户数量较多，高于行业平均水平，一般而言优质客户/核心客户占比超过企业总客户数20%以上
（4）优质客户/核心客户数量较多，远高于行业平均水平，一般而言优质客户/核心客户占比超过企业总客户数40%以上
（5）优质客户/核心客户数量非常多，处于行业龙头地位，一般而言优质客户/核心客户占比超过行业总优质客户/核心客户数的40%以上（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
欢迎大家一起来探讨~~~~~~~~~
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