最新管理思潮名词解释（二）
<P><FONT color=#ff0000>企业资源规划（Enterprise Resource Planning）</FONT>在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。
何谓ERP？这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动的过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能夠事前协议建立线上互动介面，共同执行含盖企业內外资源整合的自动管理模式。 </P>
<P><FONT color=#ff0000>顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management）</FONT>
顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management）是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以滿足顾客满意为目标，始能在市场上维持竞争力。
CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构，企业等级的CRM软体，通常包括「行销管理」、「销售管理」、「顾客管理」等三大功能。
CRM能够有效的解决企业面对顾客的复杂烦琐事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。
CRM的三大功能为：行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的问题和抱怨，且即时检讨服务流程和进度。 </P>
<P><FONT color=#ff0000>电子商务（Electronic Commerce）</FONT>
在网路新经济时代，电子商务（Electronic Commerce）成为企业新兴的营运模式，透过网际网路的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。
所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一般而言，电子商务的內容包括：资讯流、资金流、商流与物流。
俗称企业ｅ化的企业电子化，应包括五大块核心项目：电子商务（Electronic Commerce）、企业资源规划（ERP, Enterprise Resource Planning）、顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management）、供应链管理（SCM, Supply Chain Management）、知识管理（KM, Knowledge Management）。藉由网际网路无远弗界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能达到电子化、全面自动化的流程。
企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降低营运成本，增加商机，创造企业新价值链的极大化。 </P>
<P><FONT color=#ff0000>标竿管理（Benchmarking）</FONT>
标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表現」（Best Practice）或「足为楷模」（Exemplary Practices），或「出类拔萃」（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。
标竿管理通常包括标准标竿管理（Standards Benchmarking）、流程标竿管理（Process Benchmarking）、结果标竿管理（Results Benchmarking），值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正該见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。 </P>
<P><FONT color=#ff0000>企业流程再造（BPR）</FONT>
企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织內各间关系」。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的著作「Reengineering the Corporation」中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。
企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。
其特色为：
一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。
二、放弃陈旧的管理做法和程序。
三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。 </P>
<P><FONT color=#ff0000>高绩效组织（High Performance Organization）</FONT>
高绩效组织（High Performance Organization），即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。
高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。 </P>
<P><FONT color=#ff0000>财务资讯共享管理（Open-Book Management）</FONT>
财务资讯共享管理（Open-Book Management），源自于John P. Stack在「春田再制公司」（Springfield Remanufacturing） 的经验，强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。财务资料的知悉，将会使公司成员在从事生产或提供服务时，做出更适当的行动，更专心从事生产或服务，以便产生更好的资产负债表。
公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施「企业与财务教育」，训练员工阅读财务报表的数字的能力。此外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会议分別是：前期会报、主要会报、后期汇报。 </P>
<P><FONT color=#ff0000>经营结果取向管理（RBM）</FONT>
经营结果取向管理（RBM, Results-Based Management）相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以「按绩效付给薪酬」、「按绩效实施管理」、「按绩效分配预算」为原则，运用资讯管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指标来衡量与控制，以提供监督、评估，与报告经营结果。
经营结果取向管理的问题在于，组织要花费大量的时间去制作各种指标，但是传统的绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是，并非所有的绩效都可以量化，指标之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。 </P>
<P><FONT color=#ff0000>大量客制化 （ Mass Customization ）</FONT>
大量客制化 （ Mass Customization ）相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。
戴尔（Dell）电脑是最能夠掌握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其他企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网路与直接销售（DM），电脑不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就可以收到产品。
大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速回应顾客的需求。 </P> 顶！
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