十二五期间企业必须展开的战略思考
十二五期间企业必须展开的战略思考企业在“十二五”期间必须要展开战略性思考，首先要重新理解和定位中国企业的战略困境，多元化不再是国外企业所宣扬的妖魔化，而是考虑中国实际国情，专业化不是企业发展的必经之路，而多元化运营的企业更容易进行发展。企业的惯性发展和突破式发展需要进行适当的转换，在战略切换过程中要有大赌注和主动变异的思维。如今中国的企业在被动发展下已经出现了战略疲劳，战略特色被逐渐稀释。
在中国当下的发展环境中，重点要抓住区域发展机遇，充分理解政府的职能，进行区域与企业战略像结合，选择优势战略进行发展。与政府的关系需要重新定位，政府需要政绩，企业可以提供什么呢，政府对于资源分配和区域发展都有重要的影响，如何进行优选战略的筛选，不同性质的企业有这不同的选择。
第一节中国国有集团型企业优选战略
中国国企目前普遍在采用的一些比较有优势的集团战略有。
一、产融结合
产融结合，它带来一个巨大的便利性。一方面我把实业做得很好，另外一方面我的金融板块直接对我的实业有一个帮助。
1、金融板块能够给我实业板块的销售构造一个整体解决方案。用金融工具、金融的产品，提供一个销售解决之道。日韩造船之所以能够卖到全世界去，就是日韩已经聪明地发现，给甲方贷款不仅获得订单，还有利息差额收获。尤其日本的钱利息低所以日本企业干脆大量给甲方提供贷款。如果你给我下单让我给你生产船，那么我给你贷款，很便宜地给你贷款，让你来找我下单，这个过程里面就非常了不起，一下子把订单销售出去了，而且让甲方觉得好像占了便宜，给我提供了优惠的贷款，事实上甲方不知道的是，你没有招投标，你没有选择，你只能选中我。而选中我是个溢标的、是高价的。这是产融结合一个最初步的。
2、使得企业即做好实业，又能获得投机收入。有时候实业板块眼睁睁地看着发财的机会，我只能放过去，其实是非常可惜的。我们既要要求战略具有长期性，要忍住诱惑向前走，但是也不能很愚昧地认为所有诱惑来了，我永远不能动不动不动再不动，所以融就给了。在我产发展过程当中，很多机遇擦肩而过的时候，我如何把它抓住的问题，产融结合它的作用。
3、金融板块才能解决实业板块的投入问题。真正高收入、高利润的企业，往往需要具有强大的投资壁垒，要一口气砸下去一个很大的投资，使得一般企业绝对没法跟上，构建壁垒保护利润结构。比如说英特尔最近上一个新一代的芯片生产线，一口气要投200亿美元，它自己一家都投不起，要联合很多IT厂商一起来投，但是你我都知道，一旦这个产能形成的话，其竞争力和壁垒无与伦比。甚至一般国家都未必敢以战略型地进入这个产业跟它竞争，这就是产融结合的高端价值，一旦实业板块需要巨额地投一个产业，堆高壁垒构造垄断时，只有金融板块才能解决实业板块的投入问题。
二、政策营销
企业去经营政府，把企业的想法推销给政府，然后让政府来形成政策、形成战略来支持企业做这样的事情，政策营销往往鉴于一些大的省属企业，大的央企和大的地方的各霸一方的企业。它们是既成为政府的财税来源的主体，也知道政府可以给我提供哪些政策，所以能够有效地进行政策营销，让政府的政策出台权，成为我整个公司战略的一个组成部分。如果能够做到这一点的话，那么我们想像到这个国企事实上相当了不起，它对这个两头的打通就有强大的力量，当然政策营销并不总是是恶意的一个说法，它总是能够体现出，它有时候它能够体现出非常积、革命的一面，比如说五矿集团的新老总，周中枢上任以来，在极大程度上把五矿集团，在国家产业里面的角色凸显起来，给了五矿集团很多的优惠政策，推动了五矿集团在产业里面的兴盛，包括中钢集团有效地利用了中国钢铁产业的这么一个呼啸而上的一个势头，极力地扩张了它的地盘，这都是有效的政策营销。
三、垄断战略
政策性垄断我们就不说了。
但是当一个企业靠着狠狠地投资，用投资形成壁垒，或者用很长时间的布局，形成一个壁垒，像分众在楼宇广告里面是慢慢蚕食式的，和这么多楼宇签下广告签下代理合约，包括利用并购等方式，当它形成这么大的一个市场占有率的时候，这个牌都没法翻了，翻不过去了，形成事实垄断或客户垄断的时候，这个战略就是不可战胜的，而这种垄断一旦形成，坏处是会绞杀创新，好处是就这个企业而言，在相当长时间里面都会承受这种战略带来的利好。
四、混血战略
未来从央企国企层面，会出现一种非常强的，一个非常新的集团战略。那就是混血战略，混血战略就是未来很多央企会采用这种方式：
母公司是国有独资的额，它的下面的二级子公司，仍然可能是国有控股，但在二级公司中会有外资民营的出资，甚至对方控股，乃至在三级公司大量出现民营，外资控股。
母公司层面，仍然是央企或大国企，国有独资，所以还可以获得很多垄断性资源，这个垄断性资源最终把它配置到子孙公司层面，子孙公司高度市场化狼性化运作，乃至民营外资企业主导，所以把这个垄断资源的经营能够呈现高效化，垄断型的国有型的头和民营外资的身子混合在一起的这种混血式经营，今后将在相当长时间里面成为大央企大国企的一个创新的方向。
五、行业选择规避
国企已经看到了在做集团战略的时候，尽可能进行行业选择的规避，尽可能在产业组合上面不要跟民企撞到一起，尤其这种高度竞争、高度市场化的行业，尽可能不要去碰或者少碰，至少碰的话，也是以独特的商业模式去碰，那么形成了国企近期重点选择的一些战略。
第二节中国民营企业优选集团战略
中国的民营企业有着特殊的地位和和责任，在战略的选择上主要有六大选择：
图4十二五期间民营企业六大战略选择
一、市场空白地带的狼性猎手
很多民企目光很敏锐地看到了一些空白地带，甚至是一些灰色金融地带，一旦看到果断出击，毫不犹豫地，朝这个目标扑过去，比如说德隆集团，比如说华晨集团，包括去年出事的中盛粮油都是如此，不要被它发现这种空白地带，立法还没到达的地带，其他竞争对手，没有进入的地带，一旦被他发现这是个空白地带，他会聚集全部的精力，以果断的决心杀进来。那么一旦出现这么一个狼性猎手式的集团战略，这个战略就非常的可怕。
二、零和产业的整合者。
当一个产业完全被打冰，大家都没钱赚的时候就会跳出来一些整合者，把这个产能拿下来，关闭其中一些落后产能，对产业进行调整，重新让这个产业上路，啤酒行业、纺织行业都曾经面临过这样一个整合的过程。今天的建筑行业，今天的轻工行业都面临这样一个零和产业整合的机遇，我们必须进行整合。
三、国家重大发展机遇的捕捉者
民企已经敏锐到了围着政策转围着国家的发展思路转，珠三角到长三角再到环渤海，再到东盟十国，十加三策略，民企沿着从珠三角到长三角，到渤海经济圈再到北海围绕着中国和东盟十国之间可能的机遇，围绕着这四级来回地运动捕捉这四级之间，所有有可能带来的商机，包括在西部大开发、中部崛起和东北老工业振兴的这三个辅助性的支点当中，再来深度地寻找所有的机遇，眼光打得非常开，以某个著名的民营企业集团为例，老板身边有两个人专门收集各地的党报，从党报中，字里行间当中捕捉当地领导思想的变化，从而给老板提供各种可能的机会，让老板带着钱、带着班子过去谈收购，谈投资。另外民企慢慢地出现了。
四、软实力的深度开发者
把软实力如何用好，如何建设出自己和政治、文化上的软实力，有很多民营企业已经悄悄地在杂志、电视台，在报纸上面布局，慢慢地在文化产业上面做了很多渗透，只是一时间还不便浮出水面而行。
五、以快打慢的杠杆竞争者
把一些商业模式想通了以后，知道其实一些做法很简单，但是很不容易做到，因为它需要很快的速度，有时候资源很少，但是因为你发展得很快，就像我们骑自行车一样，只有你骑得足够快，才不会倒下，很多企业把这个奥秘想通了以后，形成了以快打慢的这个做法，迅速地驱动企业发展在运动当中获取机遇，在运动当中维持那可怜的现金流的高效运转。居然能够维持一个大型企业的运转，这实在是一件，非常可怕的事情。
六、准金融产业或者灰色金融产业的卡位者
很多民营企业看到了，如果我能够通过一种特殊的手法把那种贸易企业的现金大量地聚积起来或者我在做投资的过程当中，把投资投下去，和从对方里面套出来钱，作为一个一连串的运动，很多企业老是讲我并购花了多少钱，对很多民营企业来讲，根本不算我并购花了多少钱，只是算我并购，首先投入多少钱，一投入以后最快时间，我能够从对方公司里套出多少钱，在持续不久以后，我还能套出多少钱，算二者之间的差值。
以上这么多民营企业的集团战略的做法，在今天不仅广阔地，在中华大地上存在，而且还衍生出更多的变形品种新的变异品种，包括国企的做法民企的做法，它们之间的交流还会诞生出很多交叉之花、复合之花。也因此，作为集团战略的探索者，还必须软些软些再软些，开放开放再开放，来看你周边的企业，有些什么做法，不要故意把它的做法丑化、灰色化、矮化。而是客观地看待，它给了你哪些启示，它哪些做法是可取的。它作为一个边界的探索者，也许倒下了，但是它毕竟给你趟出了一条路令你可以去走，也因此唯有这种客观的谦虚的虚怀若谷式的集团战略观察，友好地看你的竞争对手，友好地看那些可能实力比你大，或比你弱的企业，不要带着己见去排斥它们，才有可能观察到集团战略里面真正的奥妙。
第三节集团战略再思考
“十二五”期间，从国家到地方，从央企到民企，都展开了全新的战略思考和定位，针对集而言，在“十二五”期间首先要对以下几大方面进行重新的认识：
图5十二五期间集团企业必须进行的四大思考
一、母公司角色的再认识
集团中的母公司不仅仅是作为出资人的角色，更重要的是进行集团管控的平台；母公司是管理的角色，更具有大投行的角色，通过出资对子公司进行不同类型个管控；对内，母公司需要进行内部管理，对外，母公司更要发挥千手观音的效应，为子公司和集团争取资源和政策，进行产业和行业的合作；集团的治理主要推动者是母公司的内部治理，治理必须要落到实处，同时进行集团和子公司的信息对称，保证信息交流和反馈的通畅；结合中国企业的现状，多元化跨度和董事会动态治理能力将是母公司重点发展的能力。
二、不同时间的特性差和产业整合
集团在不同的发展阶段有着不同的战略思考，中国的集团和西方集团相比，更多的是算大账的思维，民族文化的不同，导致战略思维的不同，大的时空观和价值观让中国企业家能更全面的进行战略的解读和构建。在进行产业链整合方面，整合的路径主要有垂直整合、水平整合、平台整合、价值网整合、混业整合等；关于整合方式，目前中国的企业主要集中在产业-产业、资本-产业、产业-资本-产业、资本-产业-资本；而我们所采用的整合手段一般是收购、合并、合资、联盟、自主创新。
三、国际化远见及机会成本
中国的企业未来必然要进行国际化，在国际化之路如何进行国际化定位呢？中国企业国际化主要有五大方式：基于国家战略的国际化、基于方向探索的国际化、基于资源获取的国际化、基于善意新兴国家的国际化、基于全球资源整合的国际化。如何保持企业弹性，更好的适应市场动态，甚至社会动荡，是对企业战略能力的重大考验，中国的企业不仅要发现未来、把握机会，更要主动塑造未来、提前卡位，将静态与动态机会成本相结合，实行利润战略；将短期成本与长期成本，国内成本与国际机会成本，现状与变革成本结合，重新审视战略中的机会成本，进行企业长效机制的设计，从产品力到战略、文化一直到组织智商，需要长期的规划和执行，形成企业未来得以发展的保障机制。（华彩咨询集团白万纲）
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