如何打造战略联盟管理体系（二）
如何打造战略联盟管理体系（二）第三节战略联盟评价及管理体系
一、战略联盟体系
图5战略联盟的体系
综上所述，可以组建战略联盟的体系模型。战略联盟从分层、分类及业务模式三个维度。从分层维度可以划分为垄断级联盟、集成级联盟、价值级联盟、效率级联盟、成本级联盟、候选级及潜在级联盟六个不同的层次。从业务维度可以划分为股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。从分类维度可以划分为业务类联盟、管理类联盟、拓展类联盟三类。业务类划分为研发类联盟、供应链类联盟、制造类联盟、营销类联盟、品牌类联盟。管理类划分为财务类联盟、人事类联盟、法务类联盟、管理服务类联盟。拓展类划分为资本纽带类联盟、资源与要素类联盟、国际化联盟、政治社会类联盟、跨产业类联盟。
任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自己的发展重点，不同的策略。为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时没有能力或精力来顾及，且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势。中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软，等等。我们的企业家似乎看不到这一点，总喜欢什么都自己做，结果是，我们听到了一个又一个的失败故事，却很少听到多元化成功的案例。战略联盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。企业可以根据自身的特殊情况，分析自己建立战略联盟的必要性，并根据需求，组建或者参与不同层次、不同类别和业务模式的战略联盟，从而提升自身的竞争力，推动企业的良性发展。
二、联盟分级评价模型指标体系
图6联盟分级评价模型指标体系
1、专业能力
专业能力，由技术水平、产品质量、成本优势、交货能力与行业地位等四个二级指标来综合反映。
?技术水平，从行业技术能力、公司现有技术能力、专利数目、技术创新能力等几个方面进行综合测评。
?产品质量：从产品安全、产品耐用性等方面评判产品的质量水准。
?成本优势：从企业的固定成本、可变成本和边际成本等方面进行综合的考量。
?交货能力：从企业是否能按时保质保量的完成客户的需求订单来进行综合考量。
?行业地位：通过行业竞争竞争格局、竞争对手数目、竞争对手实力、本企业实力等标准进行综合的考量。
2、规模竞争能力
规模竞争能力：由销售规模、边际收益、市场份额、市场集中度、资源整合等五个二级指标来综合反映。
?销售规模：是指销售产品所获收入的总金额规模。
?边际收益：指增加一单位产品的销售所增加的收益，即最后一单位产品的售出所取得的收益。
?市场份额：指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。
?市场集中度：是指整个行业的市场结构集中程度的测量指标，指标例如：行业集中率（CRn）、赫尔芬达尔—赫希曼指数。
?资源整合：对各种资源进行配置，从而起到达到搭配最优、产出最高的能力。
3、增值能力
增值能力：由价值增长能力、利益捆绑能力。投融资能力、定向服务能力、持续提升能力和快速反应能力等六个二级指标来综合反映。
?价值增长能力：从利润率、销售增长率等方面进行考量。
?利益捆绑能力：从产业链相关的供应商、顾客的持续合作情况进行考量。
?投融资能力：从识别投资机会的正确率、投资收益以及从市场上募集资金的情况来综合考量。
?定向服务能力：从顾客忠诚度、老顾客占比等指标进行考量。
?持续提升能力：从公司新员工的培养、竞争地位、产品销售等方面来综合评价。
?快速反应能力：从公司新产品开发、及时交货、新产品销售等方面来综合评价。
4、管控能力
运作管理能力由绩效管理、财务管理、人力资源、投资管理、资源运营、运营安全等六个二级指标来综合反映。六者合计得分越高，表示集团运作管理能力越强。
?绩效管理：从绩效体系、考核制度、考核效果等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。
?财务管理：从财务制度、全面预算执行、资金管控、融资等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。
?人力资源：从人力结构、员工素质、薪资结构等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。
?投资管理：从投资管理制度、投资决策机制、投资风险管理等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。
?资产运营：从总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、及时交货率等方面对资产运营进行综合评价。
?运营安全：从资产负债率、流动比率、速动比率、已获利息保障倍数、现金回笼等方面对运营安全进行综合评价。
5、保障能力
机制和保障，由管控机制、变革管理、信息系统、企业文化、风险管理等五个二级指标来综合反映。五者合计得分越高，表示集团管控机制和保障方面的能力越强。
?管控机制：从管控模式、业务评价、管控报告系统、审计监察等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。
?变革管理：从员工变革意识、变革管理机制、管理创新面通过调查问卷或者访谈来综合评价。
?信息系统，从信息系统、信息共享机制、信息流转等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。
?企业文化：从企业文化对集团集团管控的支持与一致性通过调查问卷或者访谈来综合评价。
?风险管理：从员工风险意识、风险管理制度、内部控制评价等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。
6、拓展能力
持续发展能力，由战略优势、商业模式、学习与反应、购并整合等四个二级指标来综合反映。四者合计得分越高，表示集团持续发展能力越强。
?战略优势：分析企业目前产业所占据的战略优势地位。
?商业模式：分析企业目前产业商业模式，评价其持续发展性。
?海外运作：分析企业目的海外运作能力，评述其国际化运作的优势和劣势。
?学习与运作：从员工学习与培训机制、技术与创新投入与成效、对市场动态反应等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。
?购并整合：从购并整合经验、管控模式可复制性、管理理念与思想的开放性等等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。
?生态链构建：分析企业的生态环境，构筑企业竞争优势的能力。
三、战略联盟模型的分层管理
战略联盟是源于企业能力互补和发展需求的企业形态的进化，是通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。在全球化日益深入的今天，战略联盟表现出新的发展特征：（1）合作竞争、（2）竞争未来、（3）求同存异、(4)追求协同效应、(5)向技术联盟方向发展、(6)非资本型参与。
联盟是一个复杂的整体，联盟成员具有不同的层次，联盟应该在集团层面、子公司层面、部门层面分别设置专门的战略部门，以统筹战略合作资源、系统规划战略联盟、制定战略联盟制度与流程。而整个联盟则必须设置一个高平台的联盟管理部，对所有层面的战略联盟平台进行协同管理。
图7战略联盟模型的分层管理
联盟能否取得有效的成绩，与其内部的管控密不可分，而管控的重点则在于，实现联盟之间的资源的有效配置，从而起到控制联盟成员企业运营成本和优化资产使用的作用，继而自家联盟成员的整体投资回报率，以达到最大限度的增加联盟成员企业价值的终极目的。
战略联盟的经历了不同的发展形态，不同的发展形态对企业的作用、影响不一，随着合作层次的深入，企业想要获得在联盟中利益最大化就越来越需要加大对联盟的管控能力。
企业建立战略联盟具有非常重大的意义。IBM、摩托罗拉、东芝、通用汽车、飞利浦、松下等诸多大型集团公司的例子已经说明了战略联盟的作用和意义，中国企业想要发展自身实力、提高国际竞争力、参与国际分工、提高联盟管控能力必须加强联盟管控。中国企业国际化进程必须加快，总结海尔、联想、小天鹅、TCL等中国企业的国际化道路，中国企业可以通过建立战略联盟实现国际化。（华彩咨询白万纲）
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