2012地产话并购
2012地产话并购正略钧策管理咨询顾问
龚超房地产并购整合已经成为房企实现战略定位、重塑商业模式、拓展市场份额、突破融资困境、企业转型的一条便捷途径。房地产行业并购数量继2010年井喷增长之后，2011年依然热潮不减，居众多行业并购数量之首。房企并购既是一种主动选择，也是一种战略放弃。2012年，正逢很多信托、民间融资到期的时间，房企的资金链将会进一步吃紧，想必届时有更多的企业参与到这场激烈的大洗牌中。随着国家的调控政策深入以及市场的发展，房地产行业正沿着愈发规范的道路前行，虽然并购是提高房地产市场集中度的有效手段，是房地产市场发展到一定程度的必然产物，是房企迅速做大规模、快速发展的有效手段，但是如果并购不当，不但行业受损，也会给企业带来毁灭性的灾难。笔者认为，2012年，并购的目的不清、并购商业模式的选择之惑、并购后的整合以及不同行业对地产经营的垂涎与割舍仍将是热议的话题。目的，并购成功的基础尽管并购分为事前、事中、事后，但是笔者认为，根据其目的与阶段，可以分为完成并购与整合完成。完成并购是指并购的交易完成，双方已经完成了交易，而整合完成，则是指交易完成后的整合协调过程的成功。对于一个企业来说，并购一定要在交易之前就要有一个清晰、明确的并购战略。企业的战略规划是什么？企业面对的外部环境如何？企业自身具有什么样的能力？企业究竟要如何发展自身的业务？企业的不足是什么？并购的目的是什么？也就是说，企业并购前必须要有一系列明确的目标。并购是一种自觉的、有目的的行为，如果在并购之前不能清晰的描述其目的以及要实现的目标，并购不可能成功。企业一定要避免为并购而并购的盲目行为，很多失败的并购案例研究表明，选择收购对象与企业自身的战略定位不符，既不能改变公司当前的运营，有的甚至是拖累了公司原有的经营，也不能改变公司未来的战略发展前景。现阶段的大型房地产企业有两个发展趋势，一是产品线基本不变，在规模上不断扩张，项目越来越多的经营模式，典型的代表是万科；而另一类则是延长产品线，从长期的出租物业到短期的住宅开发应有尽有。2005年截止到如今，万科已耗资数百亿完成百余起收购。通过并购、合作来扩大业务，是万科近年降低土地成本的惯用策略，其目的一是通过并购进入之前没有开展业务的地区，实现其战略地域布局；二是通过收购成品项目或成熟土地，节省开发时间，从而降低成本。2011年，一批大牌地产公司逆势抢滩木渎，却被万科斥巨资15亿一举夺魁。这绝不是偶然成功的，一切要从2005年的那场并购说起，根据当时的战略规划，万科要在浙江进行布局，当时浙江基本没有大型的地产开发商，并且杭州的土地供应也不多，很多有名的房企也是与人合作拿地，外来房企的机会微乎其微。区域布局是万科聚焦城市圈战略的必经之路，因此其采取了并购南都来切入这个市场。通过收购浙江南都的股权，万科获得了位于苏州工业园区的玲珑湾项目。万科进一步开始展开在苏州的布局。2006年万科金色家园成为了古城区内第一个由外来开发商打造的项目。然后，万科便开始了与木渎政府的接触，在木渎站稳了脚步，万科开始了其西进的布局。2006年，万科在斥资3.89亿元购得北京市朝万房地产开发中心的60%国有产权，也是其“3+X”发展战略中环渤海区域一步妙棋，而之前，万科在北京的房地产业务一直发展缓慢。正是由于万科并购的目的明确，才使得2004年销售额仅为为91.6亿元的它，近7年来销售额增长了10倍，在2010年跨入了民营企业千亿级的门槛。可见，并购目的清晰是因，企业发展壮大是果。模式，地产之路亦创新通过并购来重塑商业模式，适应社会发展与消费者需求也是重要的一环。通过并购来重塑业务，建立新的经营模式、理念，为地产长期发展奠定基础。德鲁克曾经说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在过去的地产黄金时期里，鲜有房地产开发商将住房等当成产品来做，考虑到很多消费者买房不是考虑到其产品属性，而是其投资属性，因此开发商在其产品的设计、售后管理以及自身品牌建设等方面都不是很重视，更谈不上房地产的商业模式了。正所谓生于忧患，死于安乐，本轮严厉的宏观调控，激起了房地产商开始反思昔日的运营模式，地产的粗放发展或将终结。当焦点聚在如何实现产品精益化时，重视商业模式的创新更是走到了时代前端。 “十二五”时期，国家已经强调要将文化产业发展成国民经济的支柱性产业，华侨城面对新的形势，重新制定了自己的战略规划，以并购为手段，一改自己原有的商业模式，走到了顺应时代发展的前端。此前华侨城一直以“旅游+地产”的模式发展，随着国家产业政策的调整，现代服务业发展的变化，它开始力推文化概念，以现代服务业聚焦性开发与运营模式发展。笔者认为，商业模式的创新，离不开企业自身的资源与能力，否则就是空谈。对于像华侨城这样一家年接待游客超过2000万人次、连续四年跻身“全球旅游景区集团八强”，并在全国建设了13个大型文化产业发展示范基地的公司来说，以前的战略发展以及商业模式均需要改变。“现代服务业综合运营商”概念的提出，说明其将发展文化、旅游、生态、商业等更多的业态以及产业链延伸等问题提到了战略的高度。战略已经清晰，商业模式也已确定，要成功进入文化这个陌生的领域，并购则成了实现目的的不二手段。美国迪斯尼公司一直是华侨城的标杆，虽然其公园及度假区业务中也有房地产与酒店业务，但迪斯尼确是一家旅游、文化为主的公司，华侨城也想淡化自己地产的属性。比如，华侨城收购了像落星山这样擅长文化旅游科技以及4D数码动画影视设计的公司，提升了自己在数码影视、多媒体交互、虚拟仿真等领域的地位，为自己打造文化旅游地产增加了砝码。一流的企业玩模式，二流的企业做品牌，三流的企业卖产品，华侨城这种以战略发展为目的、以并购为手段、以商业模式为创新的发展方式值得业界学习。能力，漫漫长路不好走房企并购，也就意味着自身与被并购企业双方的资源与能力在行业中重新组合，共同分享在市场、产品、管理、多业务模式运作等方面的经验，有助于其进一步开发出规模经济效益，业务协同以及财务协同等能力。但并购后的整合是一项专业性很强的工作，绝不是将标的企业并购过来就草草了事，如果不重视并购后的整合工作，不能形成一套合理的有效机制，企业的并购也注定将走向失败。随着住宅限购等政策的不断出台，许多曾经只关注住宅品牌的开发商纷纷开始转向商业地产。虽说隔行如隔山，其实同属房地产行业的住宅与商业地产两大业态，也完全不是一个概念。住宅的本质是商品，定位所依据的是市场中的供需原理；商业地产的本质是长期收益权的金融工具，定位依据的是投资与金融理论，根据其本质与定位出发，导致两者在选址分析、目标群体选择、功能用途、物业管理、产品设计、营销手段、投资回报以及对地产开发商的管理专业程度与综合实力等方面均有不同的要求。号称只专注住宅地产的万科也开始将加大持有型物业的储备，并陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，比如2010年万科以11.5亿元收购赢嘉中心转向商业地产的事件就曾备受关注。对于不差钱的万科，砸巨资收购商业地产不是问题，但问题是收购商业地产后的万科在后期整合方面是否具备相应的能力。商业地产的专业运营、利益分配、退出机制三大难题，是包括万科在内的众多涉足商业地产领域企业需共同面对的。当时万科拿下赢嘉中心的时候，正是市场最好的时期，收购价格不菲，但是当面临市场下行时，万科也不得不选择将其尽快脱手。拥有住宅开发的能力不等于具备驾驭商业地产业态的优势。商业地产是一个复杂的产业链，是一个需要不断积累经验、整合资源的过程，需要开发商去把控所有的问题，认真对待每一个细节，构建系统化的资源渠道和网络，高效无缝地完成开发的各个环节。素以商业地产龙头老大著称的万达，最近也频繁遭遇质量门事件，并且其在持有物业运营水平上也亟待提高；一直依托商业项目散售，实现资金高周转率的SOHO中国，目前在北京经营的项目也较为混乱，这些专业的商业地产大鳄们都开始hold不住了，试问其他业态的地产商们要进军商业地产，如何才能避免不受其害，这的确是个令人苦恼的问题。目前不少地产商一味的为了追逐商业利益，抱着开发住宅地产的思想去并购商业地产资源，然后又以开发住宅地产的理念去整合这些资源，这种缺乏长期战略布局，以短期利益为主导，毫不考虑并购后是否具备整合能力的做法是极其危险的。2012年以及未来的时间里，还请三思而后行。围城，抵制不住的诱惑房地产市场就像一个围城，城里面总有企业想出来，而城墙外，许多企业却垂涎已久。随着国家对房地产的调控力度加大以及立场之坚定，水井坊、酒鬼等白酒企业不得不忍痛退出昔日曾为其带来巨大营业收入的房地产业务，回归到老本行白酒业。不仅仅是白酒行业，来自钢铁、贸易、纺织、建筑、钢铁等行业的企业也在纷纷剥离旗下的地产业务，回归本行。也许这次，大家真的都嗅到了未来政策不确定所带来的风险。房地产就像是“唐僧肉”，谁都想来吃上一口。资本总是要追逐利润的，当房地产行业的利润是某些行业利润十几倍的时候，总有些企业家按捺不住了。地产行业赶上黄金时期，如火如荼的发展，按说隔行如隔山，但是那些没有行业经验、没有开发能力的企业还是赚的钵满盆满，其实，这都是在沐浴政策的春风。柳传志曾经说过，大风来了猪都会飞，还是得会放风筝才行。这个会放风筝其实就是指企业具备驾驭行业的能力。当一些企业跨行业进入地产领域时，其实是种了人家的地，荒了自己的田。某些跨行业并购的企业，将原有实业放在一种维持的局面，将大部分的精力投入到房地产开发上，主业反而疏忽掉了，这就是为什么我国产业空心化的主要原因之一。如水井坊品牌在国内外市场虽已有较高的知名度，但在目前高端白酒日趋白热化的市场竞争环境中，其影响力有所下滑，水井坊近几年的品牌优势已经边缘化，与其他高端强势品牌的差距正在逐渐拉大，主要就是主业投入不足所致，后院失火让水井坊开始专注于酒业，不再从事房地产。国内的一些企业家们缺乏专注的意识，其实通过技术等方面的创新，通过品牌的塑造，提高产品的附加值，避免同质竞争带来的价格战，一样能够取得不错的利润。方太总裁茅忠群就曾坦言，自己只做主业，不会贸然进入房地产。方太品牌的主业是厨电和集成厨房，旗下还有专注于高端集成厨房的“柏厨”子品牌及专注于高端家庭热水系统的“米博”子品牌。由于专注，方太在其发展的道路上取得了巨大的成功，也使其与卖掉主业，进军房地产的苏泊尔形成了鲜明的对比。吴晓波曾提到一个事情，国外有一个很著名的生产厨具的品牌，叫双立人，一个锅可以在中国卖到3200元，它的一个贴牌民营企业有一天也做的很大，到了世界第四的份额，它却把企业的股份给卖给了国外的一家企，拿着几十个亿的资金进军房地产，进入它完全陌生的领域。一方面，心存投机目的的众多非地产主业企业，由于面临经验不足、规模不大、人才缺少等状况而纷纷选择退出房地产领域，从而集中力量发展主业；另一方面，不少房地产企业却正在通过并购的手段进入它们陌生的领域，试问，你们的核心竞争力在哪？房企并购具有政策影响性大、风险性强、交易数额大等特点，因此对资源整合能力要求更高。在房地产调控政策不动摇的2012年里，房地产并购或将越演越烈，但只要房企明确并购的目的，用更新的思维与视角创新商业模式，积极培育并购后的整合能力以及抵制住各方面的诱惑，房地产行业必将迎来新的春天。 本文首发于《中国房地产》，作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请务必注明公司及作者名称，如需采访、约稿，请联系010-59082979/2981。
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