案例精选：淡马锡国有资产管理模式研究（2）
此外，淡马锡也不是一个对关系“国计民生”的行业进行控股感兴趣的企业。相反，如果政府需要淡马锡从事公共事业等的投资，还必须对其给予补贴，至少要以不亏损为前提。它在国内退出机场和银行等领域的部分股权，却在国外控股和参股同样的行业。连主营短信娱乐业务的中国上海灵通网也有淡马锡投资。（3）淡马锡模式成功的因果分析
淡马锡模式的成功，和其经营模式、治理结构、所处社会环境等方面是分不开的。撇开企业环境等因素，单从企业经营的角度分析，华彩认为，淡马锡模式的成功，主要有如下几个方面的原因。
第一，有明确的发展战略及目标
淡马锡的进与退并非随意行为，也不是完全见机而作，而是有一定依据的。这个依据就是利润最大化原则以及符合这个原则的长远发展规划及产业发展重点。
第二，有一支高素质的人才队伍和一套行之有效的人力资源开发制度
企业的高速发展，特别是向新市场、新行业的进军，离不开人才的支撑。事在人为，一流的人才才能做出一流的决策，创造一流的业绩。淡马锡及其旗下企业十分重视人才队伍的建设，认为“经济发展最重要的动能来自人力资源”，因此，把“人力资本”作为企业第一位的竞争要素来开发。
他们高度重视全员培训，致力于把企业建设成学习型机构；他们面向市场，招揽各类精英人才。淡马锡管理层拥有一批面向全球招聘，熟悉不同行业投资环境的专家。譬如从世界级金融机构如汇丰、花旗、美国运通聘来的金融专才，每个人都有自己的强项。为了开拓在中国的金融投资业务，淡马锡不惜重金从著名的高盛公司挖来一位资深银行家；在进军中国广东发展银行的方案中，包含着聘任原香港财政司长梁锦松负责董事会的计划。有些重大投资计划，它有时干脆就委托世界一流的咨询机构去做。淡马锡是在全球范围内的经理人市场上物色搜寻自己所需要的投资与管理团队的。有这样一个“天下英才皆可为我所用”的机制，它的无往而不胜就是可以理解的了。
此外，淡马锡也和外部专家维持良好的合作关系和进行广泛的交流。综合公司内、外部专家的意见使淡马锡能有效监督和判断旗下公司的经营业绩。
第三，有雄厚的资本实力和灵活的融资手段
近几年来，从亚洲到欧洲，从北美到南非，淡马锡就像一个不知疲倦的“散财童子”，在各地投下了数十亿美元的真金白银。仅在中国的银行业，淡马锡现在已公布的投资计划就已在50亿美元上下。本大才有可能利丰，强大的投资能力，使它能够源源不断地向它猎取的投资项目输送资金。
如此巨额的投资资金，主要有三方面的来源：一是淡马锡不但资产质量高，而且资产的流动性很好，淡马锡拥有上市资产的市值占全国股市总市值的三分之一以上，这使它有条件通过资产经营获取投资资金。这几年，淡马锡通过出售或减控股权就获得76亿新元的收益。二是政府财政的支持。淡马锡实质是新加坡政府投资基金的运作者，有强大的政府背景，政府以划入优质资产的方式给予支持，而财政则以少收或不收实现利润的方式支持它滚动发展。加之新加坡企业税负较低，企业的留利水平较高，有利于企业的财富积累。三是它的融资能力强。新加坡总体上资金富裕，信贷相对宽松，以淡马锡的优质资产和良好信誉，融资当然不成问题。
第四，有良好的制度环境和市场环境
淡马锡与政府、旗下企业的权力边界十分清晰，所有权与经营权完全分开，拥有充分的经营自主权，有健全的治理结构。有完善的管理制度，投资决策的科学化和风险防范都有制度的保证。国有资本的进与退可以完全依据利润最大化原则决定。产权的流动不直接涉及人员去留或职工“身份转变”，因而不涉及社会稳定等复杂问题。新加坡成熟健康的生产要素市场（特别是经理人市场、劳动力市场和股市）也提供了良好的发展环境。
第五，政府不介入淡马锡商业决策过程
新加坡政府授权淡马锡和关联公司按照商业模式灵活运作。同时政府也刻意自制，不干预淡马锡和其他国有企业的管理与商业决策。
新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能力的人，确保决策过程透明化，给予其充分的信任，同时也赋予其相应的责任。
淡马锡董事会成员和总裁的任命和免职由财政部部长牵头，各政府部长及专家组成的提名委员会推荐，并须经民选总统同意。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。
为了达到保值和增值目的，淡马锡董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度营运预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。此外，淡马锡定期向财政部提供财务报告和简报，并不定期和财政部审查股息发放政策，在现金回报和再投资之间寻求最优组合。
在制定投资和其他商业决策方面，全部由淡马锡董事会和管理层负责实施，政府不介入其中。
3.淡马锡模式的内在逻辑
淡马锡模式的产生，并不是一蹴而就的。新加坡政府成立淡马锡的最初目的是设立专门部门收集国有企业的经营状况信息，并让财政部和内阁清楚掌握这些公司的表现。所以刚开始的意图并不是积极管理政府投资项目，也没有监管的作用。
而由于七十、八十年代大型工业项目发展需要大量的资金，在国内小企业无法承受的情况下，淡马锡公司开始真正以公司的性质运作这些项目，淡马锡模式渐渐浮出水面。
在97年之前，淡马锡控股的业绩也不突出，大家对淡马锡的批评也不少，在私有化方面步伐不快、决策缺乏竞争力等等，在这种背景下，淡马锡不断改变公司的治理结构，强化出资企业的业绩管理，使经营者和股东的利益相一致。通过一系列的运作，淡马锡逐渐发展成为一个庞大的集团航母，旗下拥有众多的子公司。
研究淡马锡的历史，我们知道，公司的发展并不是一帆风顺的，八十年代新加坡高速增长期，淡马锡乘着这股风潮取得了骄人的战绩，投资平均回报率曾达到13％，然而2003年淡马锡财务报表显示，从1993年到2003年的10年间，淡马锡的股东平均投资回报率只有3%，而同期世界500强企业的平均投资回报率达到13%。淡马锡发展受阻的原因是明显的。分析家指出，新加坡经济的黄金时代已经过去，世界经济新的高增长地区是包括中国在内的一些发展中国家。如果淡马锡仍然固守本土的话，将失去扩张的最佳时机。所以，淡马锡决定面向国际市场进行拓展。之后淡马锡进行了一系列庞大的资本运作项目，取得了很好的战绩。
截至目前，淡马锡控股公司对下属关联企业的管理大致经历了三个不同的阶段，即八十年代开始推行关联企业私营化，九十年代将一些法定机构公司化，以及目前正在进行的将部分非核心企业脱售。一方面使淡马锡控股的负担得以减轻，另一方面，也使企业在激烈的竞争中通过与更大更强的企业之间的整合，求得更大的发展空间。
纵观淡马锡模式的发展，我们可以看到一个大型集团的发展历程也是跌宕起伏、充满变数的。这其中，国际经济政治环境的变化对其产生了非常大的影响。而集团管控方面，较之以前也有了较大的变化。表现在其更加注重子公司运作的自主性，在规范的制度约束下，母公司逐渐减少对子公司日常事务的介入。
4.淡马锡模式的中国化
（1）淡马锡模式中国化的动态
淡马锡模式的成功，引起了关注，国家就此专门组织多次赴新考察，学习淡马锡模式，试图从中寻找一种适合中国国情的管理模式，推动中国国企改革。而近期国资委出台的一些文件中，“淡马锡”也时常闪现。2004年6月国资委主任李融荣亲自带团赴新加坡淡马锡总部访问。其间，李融荣对当地媒体表示，此行的目的十分明确，就是学习如何建好国有全资公司董事会。结束考察回国不久，李荣融便对外宣布，国资委已选定7家试点央企，计划于当年内完成新董事会的组建工作，并将在此基础上，用三年时间在全部央企建立起规范完善的董事会制度。
（2）国内企业引进淡马锡模式可能存在的问题
国内企业引进淡马锡模式，可能会对中国国企改革产生积极的作用，然而我们认为，淡马锡模式的成功，是有很多方面的原因的，这其中包括政治、文化、国家现状等多方面的影响因素，而国与国之间毕竟存在着很多的不同特点，所以引进这种模式，也可能存在着诸多没有解决的问题。华彩认为可能存在的问题有以下几个方面：
第一，管控的执行力
之所以现在执行力的概念如此流行，是因为很多公司缺乏一个执行力的制度保障体系，就是靠什么实现公司战略的力量。这种力量不是领导的个人权威，而是涉及到预算目标的制定，整个绩效管理的问题，还有包括对全年度的评价和记录。
淡马锡公司高效精干的运作团队确保了母公司对旗下子公司的有效管理。他们拥有完善的公司制度保障，而这是国企改革中一个不容忽视的问题。国有企业机构臃肿，体制庞大，能否组建一支高效的团队，将战略有效实施，是摆在国企面前的一个难题。
第二、企业定位
国企在改革过程中始终脱离不了“慈善机构”的帽子，许多国企承担了就业等太多的社会责任，是引进淡马锡模式存在的又一个很大的问题。中国和新加坡有着不同的国情，国企承担着解决劳动力就业等众多的负担，能否真正摆脱这种束缚，真正使企业成为一个追求利益最大化的集体，也就是企业的定位问题，是需要解决的。
第三，制度保障
淡马锡与政府、旗下企业之间有十分清晰权力边界，所有权与经营权完全分开，拥有充分的经营自主权，有健全的治理结构。有完善的管理制度，投资决策的科学化和风险防范都有制度的保证。国有资本的进与退可以完全依据利润最大化原则决定。产权的流动不直接涉及人员去留或职工“身份转变”，因而不涉及社会稳定等复杂问题。新加坡成熟健康的生产要素市场（特别是经理人市场、劳动力市场和股市）也提供了良好的发展环境。而在国内，这方面的制度是亟待完善的。
淡马锡公司结构治理能够取得成功，与新加坡政府的支持与服务、社会环境、个人素质、社会诚信等方面是分不开的。所以引进淡马锡，也需要根据具体的国情，进行相应的调整，才有可能带动国企改革的顺利推进。
5.总结及展望
（1）淡马锡模式的总结
淡马锡模式的经验，归结起来有如下几点：
第一，国有资产公司化运作，投资主体和决策主体的分离，政府不干涉企业运作。这确保了企业拥有独立决策权，从而有利于企业及时应对市场变化做出调整。
第二，追求公司效益最大化，目标明确。淡马锡公司作为一个完全的国有企业，却始终坚持公司的地位，以追求效益最大化为目标，积极为股东创造价值。
第三，母公司从总体上对子公司实施管控，但不干涉子公司的实际运作。淡马锡公司对下属公司的控制主要通过财务方面进行管控，而不实际参与子公司的运作。
第四，有一支高素质的人才队伍和一套行之有效的人力资源开发制度。淡马锡公司注重人才培养，拥有高素质的人才队伍，能人居其位的思想始终贯彻其中。
第五，有雄厚的资本实力和灵活的融资手段。淡马锡雄厚的资本实力，可以确保其各项战略的实施，灵活的融资手段，也帮助其获得了巨大的资金来源。
第五，制度环境和市场环境。淡马锡的成功，离不开新加坡国内健全的公司政治经济环境，离不开完善的法制制度。
（2）对国有企业管理的借鉴意义
第一，要加强母公司对子公司的管控，采取“少而精”的管理方式，更加有利于管理
国内公司可以学习淡马锡公司模式，通过选派董事实现对企业的管控，实现了国有资产或企业资产的保值增值，政府和企业通过选派董事的方法，做到提纲挈领，对企业管得少、管得精，从而更有利于管好企业。
第二，管理者要对母子公司的权限进行明确划分，母公司不过多介入子公司的实际运作
国内一些集团企业存在着母公司干涉子公司运作的现象，这种现象的存在，一方面使得子公司的决策缺乏独立性，不能根据企业实际进行公司决策；另一方面，这种模式也分散了母公司的精力。
第三，重视人才培养，建立科学的人才管理体制
国企改革中，难点之一是用人制度改革，唯才是用的人才管理机制需要建立，人才是企业成功的最重要的因素。当然面对目前国内严峻的就业形势，国企要真正走出这一步，需要时间和勇气。
第四，国有企业应该明确公司定位，真正将公司作为一个追求效益最大化的组织
目前我国国企承担了太多的就业、养老等社会问题，这背离了企业利润最大化的原则，真正让国企爆发出活力，我们必须要明确公司的定位，真正将公司作为一个追求效益最大化的组织。
第五，政府应该减少对企业的干涉，逐渐从企业中淡出
政府不应该过多干涉企业的发展，而应该逐渐从企业中淡出，让企业自主经营，给企业足够的自主权。
第六，国内应建立一个完备的科学的制度，为企业提供健康的生存环境，确保企业规范、健康发展。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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