飞鸿谈管理：秦新提出离职之后
本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-2-17 07:56 编辑一周时间中，秦新连续请了两次假，飞鸿感觉可能会有稳定性的问题。果然，今天上班不久，秦新来找他沟通，提出了想离职。 因为这个月才给她涨了工资，飞鸿对她在这个时候要离职感到有些诧异，问她什么原因。她表示主要是想自己干，对于涨工资，她表示来了快一年了，才涨了两次，速度有些慢。 秦新是因为公司要启动品牌建设，需要做相应的设计而招进来的。飞鸿原计划是使设计性的工作常态化，这样这个岗位就能够固定下来。但因为里面的内容涉及到总经理要提供素材，而他总是特别忙，顾不上。同时他不希望这类工作给自己和公司带来太大的压力，水到渠成比较好。这样秦新的工作就不饱和了。为此飞鸿把一些事务性的工作交给她，她成了飞鸿事实上的助理。 此后在她的工作中，设计类的工作和事务性的工作基本各占一半，甚至有时事务性的工作还要多些。 在做这些工作的过程中，因为不是她的强项，性格内向且这方面工作经验缺乏的她总是频繁出错，飞鸿带着她做很费劲。因为总是出错，到最后甚至不得不手把手教，就这样还必须每次都要检查，查时十有八九还会出现这样或那样的问题。好在事情也不太多，出于培养的角度，飞鸿也愿意多费些精力，只是希望她能不断有提升。 为此，在一个培养周期结束后，人力资源部向飞鸿索要他对秦新新一轮的培养目标时，飞鸿只提到要提升她独立处理对外对内工作的能力。新年伊始，飞鸿也就此与秦新进行了沟通，她也表示愿意在这方面提升。经过一段时间的培养，她也确实比以前好了很多，所以飞鸿才向人力资源部申请给她涨了工资。而上次涨工资，是因为要培养她撰写文案的能力，在她有了进步后就及时涨了。 她入职时，提出的工资要求不高。定级时，飞鸿给她定的级比她自己要求的要高出不少。尽管如此，相对公司的其他员工，还是属于偏低的。一直以来，飞鸿总想使她能有更快的提升，这样可以交给她更多和更重要的工作。如果她能够做到这样，按照公司的规定给她快速增涨工资是很容易通过的，否则就要写出许多的理由来说明为什么要涨。她本身的业绩不够，提升也不快，工资自然也涨得慢。 所以，对她的离职，飞鸿并不惋惜。她的能力不在这些方面，还是到能够发挥其特长的地方为好。否则她在这里工作，双方都比较累。飞鸿只给她提了一个要求，就是把手上的工作做完，月底再离开，她同意了。 之后，飞鸿把情况向总经理透明，并表示还要再招聘一人，但这个人不再以设计为主，而是以配合飞鸿的工作为主。 总经理很快回信同意，并要飞鸿与人力资源部经理沟通如何提高员工稳定性的问题。 想着先把手上的事处理完再与人力资源部经理沟通，总经理却把他们都叫进了办公室，专门就秦新的事谈了他的想法。 一是低端的工作员工没有成就感。在秦新之前，公司已经走了一名员工，虽然不是由飞鸿培养，但做的也是事务性的工作。还有一名员工，在做这些工作时用心不够，总出错，因为是老员工，飞鸿批评得比较多，她自己压力也较大，后来主动提出调整了工作岗位。从这些现象上，总经理认为秦新的状态也一样，可能不大愿意做这些事务性的低端工作，没有成就感，成长空间也不大，看不到什么希望，所以才会要离职。对于这一点，飞鸿和人力资源部经理均表示同意。 二是分解工作不再设此岗位。总经理问到秦新目前手上的工作情况，飞鸿列出了四五项工作内容，都是比较琐碎也不持续的。为此，总经理与大家商量把其手上的工作分解掉，干脆撤销这个岗位，这样矛盾和问题就会彻底解决，不必再在为后面来的员工如何稳定而费精力。对于这一点，飞鸿觉得很有必要，直观感觉到这可能是总经理亲自过问这个事的主要原因。在商量把工作分解给行政部的人员时，总经理特意提出给他们增加了工作后，就要考虑给其提高待遇的问题，人力资源部经理表示会按照公司的规定办。在公司工作多年的飞鸿知道会有两个提高待遇的方法：一是加工作就加工资，同时考核跟上。在与员工谈话时，会把话说清楚，如果愿意接受此工作，就必须要好好干，否则绩效就会受影响。二是先安排工作，试做一段时间后，觉得能够承担了，再涨工资，不行的话，就换另一个人来做，这样风险小一些。具体如何做，主要要看工作的难易程度和员工个人的情况。象今天分解的这些工作，都是难度不大的，所以有可能会采取加工作即加工资的办法。 三是以合作的方式解决面临的矛盾。虽然说多数工作可以分解，但还是有些工作分解不了。主要是一些设计类的工作，相对专业，没有这方面经验的人也做不了。但要为此再招聘，还是会面临和秦新一样的问题。在大家思索如何解决时，总经理提出了他的想法，就是通过合作的方式来解决。他谈到，不少员工离开公司的原因，与秦新差不多，是因为工作不饱和，业绩体现不明显，同时向其他方面转型发展的意愿也不强烈，还是想从事自己的专业的缘故，他们本身对公司不排斥。他们在公司工作了这么长时间，对公司情况比较了解，业务也清楚。人虽然离开了公司，但对公司还是认可的，配合性也较好。在此情况下，可以考虑持续性的合作。即公司有这方面的工作时交给他们来做，在工作完成并合格后，付予相应的报酬。这样公司既不用养这样的人，增加管理成本和人工成本，也可以有效解决工作需要的矛盾。同时还可以为公司储备人才，一旦业务发展需要了，还可以让他们再回来。从他们的角度来说，离开后可以找工作继续发展自己的专业，或做自己愿意做的事，同时也可增加一项收入，应该是个双赢的结局。 :handshake :)管理有理性，办事一定行 以合作的方式解决面临的矛盾这个确实 如果离职的人能接受少量的工作而且有额外报酬还是以前自己做过的 估计不会推却 有两个问题请教楼主：
1、如何解决低端工作的员工没有成就感的问题。不设低端岗位？在一定限度内容忍低端人员的流动？还是设计一个成长路径，低端岗位员工可上升到其他高端岗位，再补充新人做低端工作？
2、您在工作分解一段中提到绩效考核。那么员工的绩效考核机制到底应当如何有效地建立起来、到底如何跟薪酬合理地挂钩呢？恳请楼主能专门讲讲这方面的经验。
感谢。 来看看了啊！！！！！！！！！！！ :handshake :)理性公司，理性思考，理性解决。:)受教。 不知道小公司好，还是大公司好啊。
大家都什么建议没有啊。
为无为 发表于 2012-2-17 13:50 static/image/common/back.gif
有两个问题请教楼主：
1、如何解决低端工作的员工没有成就感的问题。不设低端岗位？在一定限度内容忍低端 ...
针对你提出的两个问题，我们可以进行一下探讨：
1、如何解决低端工作的员工没有成就感的问题。不设低端岗位？在一定限度内容忍低端人员的流动？还是设计一个成长路径，低端岗位员工可上升到其他高端岗位，再补充新人做低端工作？
回复：我们一般采取的是通过机制鼓励和帮助新人快速成长的方法，同时因为低端岗位对员工要求不高，成长后的员工很容易完成，所以会把一些低端工作进行分解。当然也有部分岗位还必须要设专人，在招聘这样的人员时，就从高职、中专等较低学历的人员中选择，他们的稳定性相对要好一些。
2、您在工作分解一段中提到绩效考核。那么员工的绩效考核机制到底应当如何有效地建立起来、到底如何跟薪酬合理地挂钩呢？恳请楼主能专门讲讲这方面的经验。
回复：我们的绩效考核有一个完整的体系，说起来较复杂，从大的方面说有六点：
一是薪酬结构上绩效工资占总工资的50％；
二是每个月人力资源部会与员工沟通，让他把当月所做的工作按重要性的顺序进行罗列，之后分配分数权重，请部门主管确认，最后由主管根据员工每项工作完成的业绩表现进行打分；
三是打出的分数报送人力资源部后，他们要进行审核，如果哪个员工的绩效分数过高或过低，就会与主管进行沟通，了解情况，进行把关，以求公正合理；
四是打出的分数人力资源部审核通过，就要请主管签字确认，之后核算出具体应发的工资数目，汇总后交总经理审批；
五是总经理如果觉得哪个员工有突出业绩或表现应该涨工资时，会提出他的意见，人力资源部再与部门主管沟通，同意后办理相关手续；
六是全部工作完成后，主管一般会与部属进行绩效谈话，告诉他本月哪项工作做得较好，打了较高的绩效分，哪些工作做得还有差距，分数打得较低，应该如休改进和努力。
基本情况就是这样，不知是否回答清楚了你的问题。
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