全球化的成功的就是控制论的成功
全球化的成功的就是控制论的成功集团管控，就是一个总部设了若干分支机构以后，如何让分支机构按照我们预定轨道走，我不仅给他分配了战略角色，事实上我还给他分配了一个预定轨道，就在研究如何让他走在预定轨道上，经过这么些年的探索，我们已经发现了，预定轨道就是给他一个制度，让他按我的制度流程来跑，这就是一个最好的预定轨道，全球已经发现，我对子公司如果只控在理念层面，只控在激励层面，其实他不会按我的预定轨道走，让子公司按我的预定轨道走，是最便宜、合力最高的一种行为，既不至于过于细节，在预定轨道上如何搞具体的运营和战术，又不至于过于宏观，而至于没有执行力，所以全球母公司都已经想通了，就是给我子公司一个预定轨道。
纵观全球化的成功，就是为子公司预设预定轨道，让其带着镣铐跳舞学说的成功。
它其实是控制论的成功，控制论研究的是，在不接触对象的情况下，如何仅凭输入输出，如何仅凭对运作原理的把握，最后达到一个有效的输出结果。控制是不接触对象的，接触对象了，那就是操作了。
所以管控事实上是控制论的延伸，换言之，我的子公司在运作，具体它在面临某一个事务操作的时候，他的选择特别多，我没法干预，但是我必须要把他干预到什么程度呢，干预到大路径不分岔，小路径能创新，大路径绝对不能让它分岔，产生一个我把控不了的路径。比如说有很多企业，不让子公司有投资权，就是这个道理，如果子公司能够有投资权的话，那他路径会无数地分岔，我控制不住，我必须使得子公司是个相对存量，而不是增量，存量就放在那里，增量是有变化的。存量当然也不是完全稳定的，也会内部有变化，这变化属于可控的，而增量变化属于不可控的。
就好象你允许你允许你媳妇化妆，但不允许你媳妇美容一样，美容手术一样，割完以后不认识了，这就不可控了，甚至她还做一个变性手术就麻烦了，明明是你媳妇，过不久变你弟弟了。
所以这个事太可怕了。所以母公司不允许子公司在大路径上分岔就是这个道理。
全球化的成功，我们甚至可以把它描述为母公司集合本行业、本企业最佳管理实践，整合出一套制度，将其进行输出，让各个子公司按我最佳管理实践体系，其实就是一套制度和流程来运作，我母公司时刻保持最佳管理实践体系的优化和创新，子公司就是按我所输出的这套体系来进行复制化运作，从而使得复杂和因运作的差异产生的变数最小化，而使得我母公司的管理空间最大化，(华彩咨询白万纲)
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