价值、排序、细化、体系
价值、排序、细化、体系 ——听SEI主任评估师胡延军老师讲课有感含英2011年是我公司CMMI三级认证的复审年。在复审期间，责任部门请SEI主任评估师胡延军老师在公司内举行了多次的讲座与交流。我有幸参加了几次，聆听了胡老师的演讲。现在，我把当初的记录和感受整理出来，一是系统化自己的认识，二是借此与大家进行一下交流。胡老师的演讲旁征博引、形象生动，讲授的范围并不局限于CMMI。这也让我很受启发，引发了很多感想，简要归纳起来主要有这么四点：价值、排序、细化、体系。
价值
在谈到实施CMMI的好处时，胡老师主要讲了进度与预算、开发周期、生产率、质量、客户满意度、士气、投资回报率等7个业界公认的方面，前3个方面基本上与效率有关，而后面4个基本上体现了价值。
早期，人们认为管理能够提高效率，但是管理发展到今天，已经不仅能够提高管理对象的效率，更能够为其创造价值。更进一步意义就是，我们需要从价值的角度来观察和思考我们的管理实践，思考管理能为业务创造什么样的价值、怎样提高业务的价值。
在谈到技术与管理谁更重要这个古老的话题时，胡老师直接点出，技术是本质，客户购买的是技术而不是管理；但是之所以不断的强调管理，是因为技术做的不够好，需要管理来帮助。管理的价值在哪里？我认为就应该从这一点理解：管理是支撑，它本身不直接创造价值，它的价值就是使实际业务更好地创造价值；缺少了管理，企业的业务难以创造出更多的价值；但是离开具体的业务，管理就失去了存在的价值。
其后胡老师又讲到，实施ＣＭＭＩ能大家带来大家看的见的效益；但如果实施的不好，不能带来效益，则很难进行下去。像ＣＭＭＩ等一系列管理工具和手段，它们能带来效益往往是很明显的。但是，任何管理手段发挥作用都是一个投入产出的过程；而且这个产出不一定是正的价值，有可能是负的价值——实施的错误或不当，就会形成负产出。
我们在推行这些工具和手段时，不仅要分析它到底给实施者带来了什么样的价值，更要思考怎样尽快的让实施者见到价值。当实施遇到了很大的阻力的时候，我们要反思，是我们理解的不对、指导的不当，还是实施者没有正确的掌握，抑或是还没有到产出期。只有找出真正的原因和改进方案，我们才能推进下去。有一些管理工具和手段往往牵扯到多个部门、多个层面，在实施时，大家投入是不同的、产出也是不同的。这个时候就更需要及时分析，找出其中那些部门、那个层面投入的多，又给那些部门、那些层面带来了价值，以此来推动和引导大家继续实施。
排序
在谈到需求管理时，胡老师强调一定要对需求进行优先级排序。为什么要排序？需求的排序就是确定需要解决问题的顺序。排序的前提假设就是，在条件限制的情况下，我们要先抓住最主要的那个几个问题就可以了。用辩证法的术语来讲就是，要抓住事物的主要矛盾，主要矛盾决定了事物的发展方向。
有人说，管理就是需求管理。这句话或许有偏执的成分，但是需求管理为需求排序的思想确实值得在所有管理中借鉴的。德鲁克在论述时间管理时，也曾提到要把需要解决的工作进行排序，解决最重要的问题。而有的管理者喜欢大而全，问题列了一大堆，总想自己、自己的部门能够全部解决，即使不能全解决，能解决几个算几个。最终的可能是问题是解决了几个，但是真正的问题却没有解决。
企业是个很复杂的生命体，各种各样的问题会不断的出现。而管理者的时间和资源又是有限的，不可能解决所有的问题。这就需要把问题做一个排序，看看那些是必须的，那些是不必要的，解决必须的几个就行了。
对问题进行排序，一是有助于我们抓住最主要的东西，抓住关键点，二是对问题进行排序的过程也是一个梳理的过程，让我们透过繁杂的表面抓住问题的实质，同时也让我们对如何解决问题有个初步的方案。
现在的问题是如何排序？如何排序的关键就是搞清楚排序的依据。胡老师对需求排序的概括就是要分层分领域，可以把它们看作从纵横两个维度进行的。管理问题的排序也需要自己的层次和领域，这个层次和领域借用围棋的术语就是“先急所后大场”，就是紧迫程度和战略层次这两个方面。具体的讲就是，先解决紧迫的问题，再解决战略性问题；但是紧迫性的问题要从战略的角度来考略，从战略的角度考虑它需要谁来解决，而战略性的问题需要从问题的紧迫程度来发现，这样便于确定真正的战略性问题。
排序的结果是必须放弃了一些东西，只有剔除那些可以放弃的，才能发现那些真正必须要做的，用舍得酒的广告就是有舍才有得。如果排序结果是排序出来，但是没有放弃什么，那么这个排序就不够彻底，还没有发现真正的问题。
细化
ＣＭＭＩ的实质什么？胡老师一再强调质量铁三角（人——过程——技术），我认为ＣＭＭＩ就是从这三个维度把要做的工作（开发、服务和采购）进行细化，并且细化到了极致。1.3版本与1.2版本的不同主要在于团队管理和需求排序两个方面。团队管理该怎么做？对于团队管理的重要性很多人都有体会，但是该怎么做却不甚清楚，往往是一句加强团队管理就完事了。但是在ＣＭＭＩ的1.3版本中却把团队管理进行了细化并纳入到具体的过程平台中。在IPM（集成项目管理）中明确了团队的愿景、架构、负责人能力评估、任务分配、风险防范等方面，而在OPD（组织过程定义）中则明确团队协作管理的准则和指南。把一个模糊的团队管理做的非常细致。
管理解决问题的本质是什么？就是要把解决问题的步骤一步一步的明确下来，再把每一个步骤的方式和内容规范下来，就是一个逐步细化的过程。做什么，怎么做，细化到每一个工作节点，以此来保证工作的效率和质量。如果每个人都清楚下一步的工作是什么，那么他就会很快的投入工作，如果每一步工作都有明确的规范，那么素质和能力低的人也会尽可能达到规范制定者的工作质量。对此，我把不久前所读到的一位在日本工作多年的华人所写的感受与大家分享。下面他的文章的节选：
拿我在日本的公司来说，大部分雇员的素质不及现在设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是他们选用的样本比较标准，雇员也照样本认真做，因此做出的东西质量很高。
我在日本从事铁路桥梁的设计，每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的，并且经过了反复检查审核，覆盖了可能出现的各种问题，堪称精品。
每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下，按部就班就能完成80%~90%的工作，剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。
一个工程下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。
当然，细化需要一个过程：从纵向看，它是一步步的逐步深入细化的；从横向角度看，它是从最重要的几个方面逐步的向其它方面展开。细化总有一个过程和范围，不可能一蹴而就。
体系
对于CMMI三级认证，很多人都会有一系列疑问就是，我们花这么大的气力难道仅仅是为了一个资质？它究竟能不能给公司带来实实在在的好处？如果能带来好处它究竟体现哪儿？
我想，得到一个资质是肯定的，能给公司带来好处也是肯定的，但是这种好处要体现出来却很困难或者说需要一个很长得过程。为什么？
因为管理是一种体系性建设。建设的意思不等同与建立，对于已经走过了成长期的企业，建设更多时候意味着改进，因此过程很复杂、很漫长。也就说，同样是采取一项管理措施，对于刚成长起来的企业而言很容易取得到成效，因为原来这个方面是空白的；但是对已经建立起体系的公司而言，这个措施可能就是在改变原有的体系。这就会出现两种不如意的情况：一是改变无法成功，像是一粒石子投进深水中只泛起几圈波纹；二是改变成功了，但是没有带动整个体系的改变，所起到的效果非常有限或是被体系中的其它部分抵消或是淹没了。
实际上，每一种管理措施都是在特定的环境下为解决特定问题而形成的，其背后都蕴含了一种管理思想。所以，引入一种管理措施意味着一种管理思想的引入，而企业原有的体系则是另一种思想主导下建立起来的。因此，我们首先要思考的问题是：企业需要这种思想吗？企业能接受这种思想吗？如何接受这种思想？
管理措施改变通常是从体系某一个局部进行的，也就是说，我们很少能够推倒原有的体系一切从头再来，因此我们必须考虑的是这个局部应该选在哪里？应该有多大？更进一步的意思就是，在引入管理措施时我们需要分析体系的架构，要分析哪些是它的结构性因素，哪些是它的伴随性因素，要想尽快取得成效就得抓住结构性因素。所谓结构性因素，也叫驱动性因素，是体系构成的支撑要素，驱动整个体系的运转。而伴随性因素则不是体系的支撑要素，伴随着体系的运转而形成。具体的我们可以采用加减法，就是尝试着把分析对象加入到体系中、或是从体系中拿走，看看会出现什么变化和反应，如果体系会巨变或是坍塌，那它就是结构性因素，反之则可以归入伴随性因素。
当然，体系的建设成功还有赖于技术层面的分析，这一点，不同的管理措施的要求也不尽相同，不能一概而论。
对于管理，我们可以从不同的角度来看待，而价值、排序、细化、体系则为管理者构成了一条由理论到实践、由思考到行动的途径。
这有什么好奇怪的 长见识了，谢谢楼主资源共享！！
听课最重要的是总结。 浓缩的是精华啊
:) 不知道有没有达到这样的状态：大家执行起来很轻松，资质复审起来也很顺利？ :handshake路过。。。顺便顶一下！~:lol
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