竞争淘汰挑战成长-品质战略的思考（原创）-续
一、持续改进供方的管理。评价供方质量管理的优劣，主要是看有无QCC品质改善。诚然，国内供应商的水平参差不齐，而供方产品质量的保证也是企业推行JIT的重要部分，笔者曾在一家外企配件企业，在对供方交付业绩进行数据分析基础上，进行了分类，并制定了辅导计划，每月确定重点对象，协助供方进行改进，帮助其建立质量控制体系；组织供方技术质量等人员，在供方现场解决质量问题，并每年对供方人员进行培训；对关键供方的重要物资进行现场验货，连续一个月，供方交付质量业绩明显提升，相应减少不必要的库存。对供方的管理以下几点参考：1.
交流不充分造成问题得不到解决，仅仅电话交流，很难将事情有效推进；2.
对重要物资或连续发生不合格的供方实行供方现场验货；3.
SQE与IQC分开，SQE主要负责供方选择、评价、异常处理、审核、开发量产前的跟进和辅导、考核等工作，进行真正的辅导和淘汰，SQE有充分时间做策划、管理和预防的工作；4.
利用好质量保证合同和技术协议等来约束供方对品质的保证责任，否则就会出现“如果要求太严，我们就不做了”类似威胁的话。品管圈的实施。80年代学日本QC小组实践模式，现在QC小组鲜有企业还在实践。在日本，QCC都是工人自动自发的进行改善，当然国内也有做的不错的企业。在两年多以前的时候，尹同耀签发了“品质飞跃”的总动员令，不仅生产、采购部门，而且汽研院、商研院、规划院、销售公司都要组建质量控制小组，全方位地提高产品品质。
从领导层到质量管理部、到车间再到每个班组，保证质量的具体制度制订得极为详细。在领导层，质量保障措施落实到奇瑞经管会的每一位领导身上，给领导设置质量责任指标，并定期进行考核打分；在车间，除了建立完善的质量管理体系外，每季度召开一次成果发布会，将在质量创新上取得突出成绩的个人推上前台介绍经验，并给予奖励，同时每半个月选一次质量最差个人，每一个月选一次质量最优个人，优的奖励、差的处罚；在班组，通过QC小组的评比，让每个人都动手，实践质量创新的全过程，奇瑞调动起了员工所有的创新热情。
曾经，“奇瑞奇瑞，修车排队”让奇瑞的管理层深受刺激，但是到2007年，奇瑞的乘用车销量38.1万辆，实现销售收入200亿人民币，稳居国内乘用车前4强（另3强均为合资品牌）。QC小组的推行，以下六点建议：①
建立一个工作地点场所，形成一种氛围；②
培训学习QC手法及各种管理工具；③
管理者的支持理解必不可少；④
每次只选择一个课题，或当前最头痛或容易解决的问题；⑤
执行措施时，容易执行的放在前面，涉及安全的放在前面；⑥
最难的是标准化阶段，以后能否有效执行就涉及到管理问题。在内部形成品质改善的制度。通过激励制度来点燃企业内部品质改善的激情。质量激励应该马上就兑现，奖励应该大张旗鼓的奖励。一家企业在推行“质量月”活动中，当然前期做了很多宣传和策划工作，包括横幅宣传、员工动员、目标设立和奖励基准等，当结束后各事业部取得了业绩也达到了目标，但奖励却一拖再拖，最后不了了之，这样的活动不仅起不到正面作用，相反还会产生副作用。6sigma的运用。中型企业可组建团队实施六西格玛改进，小型企业可借鉴思路进行，6sigma推行很容易出现重工具轻文化的现象，从管理上说，绝大部分的管理问题是与人相关的，很多管理问题不是也不需通过DMAIC来解决。在各条件具备后进行6sigma改进，如全面降低**产品的次品率。6sigma的目的是解决问题，而不是得到一个最终的统计数据，不管采用什么方法，重要的是结合实际运用。另外，要注意能简则简，如果一个问题能用简单的方法就能解决，就不要复杂化。品质改善的推行的重点在执行力。一位企业的质量负责人说他们的质量管理不够强势，推行不动，我告诉他，原因在首先出在自己身上，他不做，你就要跟进，一直抓住不放，抓到他发疯为止，权威就抓出来了；他要还不做，你就把其他几项都做了，剩下一项，工作做到他家门口，把他“五花大绑”，你看他做不做，除非他不想干了。还有的负责人抱怨，工人不按工艺纪律执行，我告诉他，你有没有检查，检查后有没有考核，考核有没有惩罚和奖励，考核和激励都没有树立典型，考核后有没有后续措施，当罚款失效后，有没有采用精神激励，精神激励远比物资惩罚更有效。将企业现存的问题列出来，将质量改进项目列入每月例行工作中（也可以几个人一个改进项目），改进完成情况同绩效挂钩，当然项目由主管领导事前进行沟通，否则难度太大，最后就完成不了了。
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