王道与霸术：构建和应用以上霸术维度的四个总体方案
构建和应用以上霸术维度的四个总体方案那么有了这么多霸术维度以后，霸术怎么形成呢？我们认为霸术至少是从四大层面进行构建和应用形成的。
第一个层面是破坏型。
就是你的竞争对手，你所在这个产业链条，掌握这条产业线条的那些核心的霸主们，他们现在的霸术是什么，你能不能针对他们现有霸术的缺陷，形成一个破坏性、解构性霸术，如果他们现在连一个明显的霸术，或者根本没有霸术，那显然非常好，事实上这是不可能的，只不过他的霸术没那么明显，没那么高档，这种现象往往是存在的，那么你用一个破坏性的霸术，以新霸术覆盖旧霸术，既塑造了自己强大的地位，又推进了现有这个体系档次的提升。所以塑造霸术，大家不要把它看成一个阴谋论，你把某一个地区，某一个产业的霸术形成了以后，形成了一个联盟，形成了霸主、次霸主、霸主助手、被霸的人、奴役层等等多个层面，层层形成了利益上缴，像传销一样，多层次格局，是造成了一定的不公平和剥削，但是你把这个产业的生态做复杂了，档次做高了，他有极强的抵御外部侵略的能力。所以日本的综合性商社，内部固然形成了强大的霸术，贸产融三大块，复杂的本环一样的运作，令人眼花缭乱的交叉，强大多层次的掠夺，但是我们必须说，这种强大的霸术，绝对不是简单的一马平川的，玩粗糙型的市场化的企业所能理解的，哪怕是强大的世界五百强，在日本综合性商社面前，仍然讨不到太多的便宜。
第二个层面是构建型。
如果说破坏型找着原有霸主们霸术的缺陷，那么现在构建型就是这个产业里面，霸主也许他的霸术是有缺陷的，但是我能不能不去思考现有霸术的高或低，我能不能形成创造性的霸术，天赋异秉型的，无中生有型的，更高档的，高好几个档次的，跳代型的霸术，跳过几代的积累，直接在更先进霸术的高端，把整个产业拉到一个更高高度上。我们今天不仅要在企业层面上研究商业模式，更要到产业链高度上研究霸术，不仅要服务于一般企业，更要服务于龙头企业，领头羊企业，他们的霸术如何构建，这种服务，既是服务于企业，也是服务于国家和民族。
那么如何构建呢？一般我们认为，无外乎是长远的丝毫，长考，更大空间的思考，更先进模式的参照，其他产业的霸术的应用，各种基础霸术的综合创新，以及天赋神启式的无中生有的霸术形成，这完全属于灵感、思考。更大地来看，从操作意义上来看，完全的天降式的霸术较少，组合式创新，加上部分基于个人禀赋认知，组织哲学洞察的这种霸术，恐怕是更长远的霸术营造。
第三个层面是组织智商型。
基于组织智商打造的霸术的小步快跑式的叠进式创新，我们认为这种霸术是最靠谱的，一方面是培育这个产业链、生态链的组织智商，另外基于组织智商，小步快跑式地发现新的霸术。浙商商帮模式就是这样发育起来的，它是基于组织智商的，也因此是较难战胜的。
第四个层面，非战略因素。
就是关注非战略性的因素。我们之前非常关注战略性因素，那么我们现在说，非战略性因素有没有，霸术以外的，正常战略以外的因素有没有，像宗教性的东西有没有。像免费模式之类的东西有没有，像类似传销式的这种颠覆性创新的东西有没有。传统的战略空间不关注，不属于常规战略范畴里的这种东西有没有，如果有的话，我们如何把它用于霸术的构建，霸术的生成。
第五个层面;负战略层面。
就是关注负战略产品，过去我们特别关注正的战略，哪里是增长点，哪里是机会，如何用战略规划的手法去占有，去达成那个战略，达成这么一个商业计划，但是还有一些东西是负战略，所谓负的战略，就是因为某些因素，你即使制定了战略也做不好，做不到的。比如说企业家或领导者们的心智模式对战略的扭曲，这是负战略。
现在世界上都只做正战略，不做负战略。正战略就是一个企业可以选择的发展机遇，新趋势，正面的机会，更好的产品，服务方式，更多的区域，做的更好的流程和制度，等等，一切发展的，成长的，向上的因素与机遇及支撑体系。
而负战略是研究该企业为什么做不出正确的战略，或者会扭曲对战略的认识，或者研究为什么有些有正确的战略规划，但无法有效去实施。这些原因，是使得企业无法成长的重要因素，是大多数企业不关注的因素。而恰恰是这些负战略，使得企业无法战略性成长。过去企业只研究哪里可以赚到钱，风险思维告诉我们一个新的思路，研究哪里赚不到钱，哪里有风险，然后专门去管理那一块风险，反而可以产生一块利润，负战略越思考越有意思，在一个国度里面，解决正战略是靠法律，管理，认识和技术，但解决负战略就得靠心理架构。
正战略就像恒星或流星，负战略就是暗物质，黑洞。
第一个维度;企业家或企业家群体，领导层对战略的扭曲认识和操作是什么。既然有扭曲，把扭曲去掉，不就是更好的战略管理了么，这也是个战略建设。
第二个维度；企业集体无意识，权力结构，组织智商不足对战略的认识和操作扭曲。
比如我们对多元化，对全球化，对资本运作的认知上的缺陷，往往是集体无意识的。任何一个民族，他在文化上有所长，但必有所短，这种短往往就构成他的集体无意识。集体无意识是所有战略的大敌，但凡在某个国度里面，就一定会形成优势的认识，但是也会产生某些整个国民都看不到的一些盲区，日本的综合性商社很好，但日本人到现在走不出日本的瓶颈，二十年不知道该怎么发展，这种集体无意识导致的问题。
第三个维度，就是该企业的结构型矛盾对该企业的战略认识和操作的制约。比如治理，战略，商业模式，产业地位，文化等等方面，在形成该系统之初就蕴含在其中的冲突和悖论。
我们不仅要研究一个产业形成怎样的霸术，更要去研究，是不是这个产业里面一些领袖思维过于狭隘，个人局限性，所以没能提出一个更新的、更高档次的霸术，或者即使提出了正确的霸术，但是未能有正确的操作手法，我们怎么从负战略层面去解构。还有是不是我们这个产业的人有错误的某种集体无意识，使得我们形不成更高档次的霸术，或者形成了霸术没法操作。
像现在中国钢铁产业，就没法形成更高档次的霸术，就是源于中国钢铁产业，它本身就充满了集体无意识，他人笨，脑子不活，形不成系统思考。中国钢铁产业，他没有经历过国际产业大循环，没有金融认知，没有经历过一个长周期产业的盛衰涨跌，这样一个大领导，大政治家型的企业家没有，所以他们只看到局部，看到产能层面，不能进行政治化的大思考。所以我们如何关注这个层面。
最后很多企业里面事实上是，很多产业里面有结构缺陷、法律缺陷，所以它形不成缺陷，或者形成霸术没法操作，这些缺陷如果没法正面弥补的话，侧面怎么弥补。
举个很简单的例子，中国人不讲信用是人人都知道的，但是马云基于中国人不讲信用，干脆利用不讲信用，做一个金融产品支付宝，一跑而红，这是对结构性缺陷的利用，霸术就是这么设计出来的，霸术的元素是刚才我们讲的十三点，霸术的设计整合手法，是刚才我们讲这么几个，综上形成了企业层面的霸术应用。
我们可以说，原材料企业的霸术，往往在于除了原材料的开采以外，矿产企业还控制国际海运指数，控制国际航线，有自己的船，进行一鱼多吃，操纵国际价格的生成，操纵国际情报站，利用生产信息的情报获取，进行不对称博弈，永远在博弈当中占上风，不仅操纵价格，而且操纵情报，操纵博弈过程，定价机制的生成，定价指数的生成，影响定价指数信息的生成，它是个长线的埋伏，最终哪怕你一个国家打造了一个指数体系，但这个指数体系的二级体系、三级体系其实都是他在操纵，所以你得到的结果和大矿商是一致的，最后这些矿商还进行时间维度的操作，他知道钢铁你使用高峰会过去，那么你下一个使用高峰是什么，下下个使用高峰是什么，他进行时间函数上的布局，最终能够长期剥削你，这是他的霸术。
那么生产型企业，对发展中国家的剥削，往往是通过形成一个强大的装备制造能力，屡次把只进步了一点点，只改进了一点点的产能，卖给发展中国家，卖给发展中国家相互竞争的若干厂家之间，用装备微妙的产能差、技术差，挑动发展中国家的制造商之间的竞争，再使得厂商不得不找他来买更新一代的技术等等循环往复，这样他就可以一代机器，只要做微小的几十次、几百次创新，就可以作为一代新产品，一代又一代地卖给该国生产厂，这种技术的小步快跑式的进步是最害人的，他没有革命性的进步，他只有改良性的进步，但是在制造过程当中，这种改良性的制造，也会形成一定的成本优势，就会压迫制造商，不断地再去找这些先进制造企业买装备。所有的积累都买了装备了，沉默成本无限高，只要赚了钱就买新的装备，这个装备的升级是无止境的，但事实上他又没有什么革命性的升级，就不断地进行局部优化，这种剥削是发展中国家看不到的，只有一个长时间维度的长考，才能看见，原来发展中国家对我们是这种剥削手法，是制造业企业常用的一种方式。
而农业产业，就采用的是国际大供应链，国际大产业链，贸易海运，价格生成机制，以及国际农产品期货，若干维度的大调整，大操纵，所以ABCD四大粮商，能够操纵国际农业体系，就是这个由来。
当然高科技企业，往往是用IP战略，知识产权战略，形成对他产品高密度、高重合度的保护，甚至一个简单的产品，形成几万、几十万个新型专利、创新专利、应用专利的多层次保护，使得发展中国家绕不过去，必有要向他缴费的时候，高通在这方面就是个很典型的例子。当然客观上来看的话，最优秀的高科技企业的霸术，往往是最了不起的，英特尔用时间来操纵整个产业，既操纵产业节奏，也操纵每一次产业的下游洗牌，等等等等。
那么这种霸术的应用，事实上是十分深入而广泛的，过去往往被我们看成是企业家个人魅力的应用，企业无意中所为，不属于战略研究的正常范畴，战略只研究真正意义上的、通俗意义上、传统意义上的战略，这种做法必须被我们摒弃了，我们必须看到，企业的唱念做打、起立作行，都是它的战略空间，当今企业的社会性、整合性非常强大，企业家的外部交往，企业家向社会影响的发布，企业与社会的互动，企业在全球的布局，企业与政治人物的互动，企业意识形态的输出，企业联盟的打造，企业新产品新技术投放社会的节奏，企业对待环保，对待低碳的态度，企业与各个国家之间的交往，企业对国际化的理解和实际操作等等，都属于它的战略范畴，不再有简单意义上，原有确定产品，确定市场，确定消费者，和确定价值交付方式，以及资源配置是唯一的战略空间的这么一个狭隘理解，必须更广泛、更生动地来理解战略。
九，用透视眼看世界，发现霸术的存在和呼吸
不管西方如何吹牛制度化，我们依然认识到了，西方最发达的企业，仍然都是靠魅力型企业，为什么要靠魅力型企业，魅力型企业有强大的政治动员能力，政策缔造能力，优势缔造能力，资源动员能力和整个集团的霸术设计能力。舍此之外，没有这个能力的，撒切尔夫人在81年开始所做的变革，从本质上，就是一个霸术设计，后来的梅杰为什么跟不上，梅杰不是一个霸术设计型领导，里根的霸术设计，克林顿的霸术设计，邓小平的霸术设计，从根本上来看，一个企业事实上必须理解到，在企业运作层面上，系统设计层面上，霸术应用层面上，这三个层面，企业都可以同时获取价值，只有顶端优势被堵死了以后，企业才会退而求其次，没有主动退而求其次的，这事实上是对发展机遇的一个浪费。
我们说在中国企业存在吃了中国的亏，不得不被中国原产地印象所束缚，不得不被中国员工素质和中国管理所妨害，但是反过来，他要分享中国红利。那么如何分享中国红利呢？中国发展过程当中的一些特色，一些特点，本身就是中国红利，你必须去享受这些中国红利，分享这些中国红利，不要反过来绕过这些中国红利，不理这些中国红利，那你就没能做到充分拥抱中国。如果一个企业，在每一个阶段，都不能把发展机遇最大化，形成很强大的利润积累的话，他事实上对外的征服，对外的重大冒险活动，就没法进行。他没法用大的投资和发展，形成强大的优势积累。所以一个企业，小时候要白手起家，空手套白狼，再发展一点，要以小搏大，再大一点，要以大搏大，最大了以后要以大搏小，超级企业这四种形态同时存在，该获取的利润，该投的机要形成肥大的一个脂肪积累，在该冒险，该烧钱的部分来烧这些脂肪，形成肌肉的生成，正常的钱也赚，不正常的钱也赚，偶然的钱也赚，必然的钱也赚，才能形成一个强大的企业运作。
那么一些企业，在把台底下的，台面以下的霸术层面运作好以后，对外宣称我在做王道，我在做管理，所以我们反过来解读他们的时候，我们顺着他们的王道解读一遍，对的，你的王道做得不错，但是我们必须要思考到，他们在霸术上是怎么用的，必须用火眼金睛去侦测他们的霸术，你霸术到底是怎么样的，所以研究企业，不要再仅仅研究他露出冰山以上的1/8，更要研究他冰山之下的7/8，更要研究冰山之下的，冰山与大海之间的互动关系。这样的一个认知，才是活的，这也是下一步中国企业走向国际，央企面临央企威胁论的时候，如何与国际互动，中国民企怎么走向国际，中国经济怎么和国际互动的一个关键。理解国家层面的霸术，理解企业层面的霸术，更要形成霸术的学习能力、认识能力、设计能力、改造能力、优化能力、实现能力，这是未来企业的新能力，如果说之前，战略能力、治理能力、组织能力、人力资源管理能力、审计能力，是企业的重要能力的话，那么核心能力、绝对能力是这些，他是从档次上是不同的，层面上是不同的。所以决战总在开战前，显性总在隐性下，隐性地操纵，决战之前的操纵，系统背后的操作，才是决定一切的根本，所以真正的下一步，二十一世纪的职业经理人，尤其是在龙头企业里，央企里面，大国企，带头型企业里面的职业经理人，必须深刻认识到这一点。反过来说，哪怕是在一个小企业里面，它也有一个霸术的应用，大企业，大产业链链主有个霸术应用空间，小企业也有它自己可影响的范围，野百合也有它的春天，小企业也有它的微观环境营造。
理解霸术的应用，不仅对大企业非常重要，也对小企业站哪个队，跟哪派人有重大影响，根据不同的大佬们的霸术，看看谁有前途，跟谁，这何尝不是对霸术的高端应用呢？HTC的王雪红，去年是台湾最富有的人，但是今年来看则不然，为什么，站队没站对，站错队伍了，他跟的是谷歌的安卓系统，但安卓系统很快要被颠覆了，在苹果和微软强大的攻势之下，安卓要崩溃了，即使不崩溃，安卓要大量向苹果和微软付出专利费用，最后摊到HTC的每一台手机上，要摊到30几美元，HTC不要赚钱了，这个专利费是交不起的，为什么会这么可怜呢？因为没跟对人，谷歌毕竟是几个毛孩子办的企业，他技术再好，他在霸术上是没有思考的，所以很令人遗撼的是，每次孤傲、热血的项羽，总是会败给有些流氓、老谋深算的刘邦，世界总是由刘邦们来推动，然后由项羽们在台前表演，青年人总是用热血来崇拜项羽们，但是历史总是由刘邦们来写就，所以如何理解霸术，如何理解王道，是我们时代的一个重大思考。(华彩咨询白万纲)
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