竞争淘汰挑战成长-品质战略的思考（原创）-连载续
四、质量管理体系产品是质量的外在表现，过程是保证，体系是根本。但现在很多企业的体系已经成为认证公司一年一度的审查会议了。体系不需要太复杂，根据企业实际情况，包括人员素质和能力，制定切实可行的、简单实用的体系最为适合，就像企业的管理制度，搞了一大堆却不执行，不如搞几个简单的大家都理解，然后按照执行效果好。体系负责人的选择尤为重要，人力资源部门需要从实践出发，选择在行业内有实际运行经验，理论和实际运行都非常丰富的“高手”，才能有效建立高水平的内审员队伍。建立一个可靠运行的质量管理体系，至少可以让我们睡个安稳觉。纠正预防措施的落实。一家外资企业的管理层认为工厂质量方面有些问题，但说不出来，经过整理发现一年前内部审核的问题，纠正预防措施没有落实，于是进行了一次系统的内部质量体系诊断，发现不符合项一百多项，严重不合格多达十几项，体系存在严重问题，管理层也认识到问题的严重性，于是同各部门进行沟通，组织各部门人员成立内审小组，进行培训，经过两个月时间的整顿和改进，再次外审时，无一项不符合项。让步接收。体系推行的目的是旨在增强顾客满意，也就是说只要顾客同意就可以放行，但并不是纵容让步放行的数量。为避免让步放行的提出，一家企业将让步放行的评审设置成七个部门，谁提出的必须经过七个人的签字，让步放行的申请部门知道难处后，逐渐自己想办法第一次把事情做对，省的自己老跑腿了。顾客投诉的处置。营销学上讲，能反馈的顾客都是好顾客。顾客能反馈，证明对我们还抱有希望，就像夫妻之间吵架，如果连架都不吵了，就没有希望了。好的处置方法，不仅能挽回顾客的信任，甚至会增加顾客的忠诚度。笔者在一家民营集团公司，顾客对产品外观进行反馈，随后公司组织小组进行改进，从技术工艺上进行DOE试验分析，对最佳工艺方案进行验证，结合企业的现状，提出技改计划，增加新设备，成立新流水线和新加工工艺，并对检验探测方法进行规范，制定标准作业SOP，整个项目技改投资100余万，当提交客户整体整改方案，并邀请客户现场验证时，“在中国，所有的供应商都不把外观当回事，只有你们”，客户当场将其他产品的订单交给这家集团公司，仅此一项，每年公司增加销售额5亿元。客户反馈的问题，一定在第一时间采取应急措施，并立即将应急措施和结果通知顾客，必要时现场同顾客沟通，尽量把损失降到最低，如果反应速度慢，客户可能要上火了。顾客投诉也可作为新任质量主管的切入点，将顾客重点关注的问题优先解决，以减少顾客的抱怨，将剩下更多精力来完善其他工作。质量成本。企业获取利润的方法只有两种：开源和节流。节源往往意味着新建厂房、增加设备等固定资产投资，而节流省下来的都是利润。一家化工企业推行6sigma改进，单一个项目节省成本200余万，如果换成增加销售来获取这200万利润的话，可想而知难度有多大。质量成本分为预防、鉴定、内部损失、外部损失，其中的返工/修属于内部失效成本，按克劳斯比的零缺陷理论，如果第一次把事情做对，就没有返工/修损失。国内某著名的奶制品公司，一年的内部质量成本接近亿元。销售损失及顾客离去的损失的计算也往往容易忽略，不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只讲满意告诉8个人。高额的质量成本另企业家们叫苦不迭，但仍有企业没有进行质量成本的监控。标准的管理。笔者曾协助技术监督部门市场抽查某粮油加工企业的粮油产品时，发现该企业生产粮油指标达不到国家最新标准要求，经询问，企业内负责标准的人员根本不知道标准发生了变更，没有对标准进行定期核查，也没有规定相关的核查渠道，导致该企业被查封。 后续还在写。
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