[转帖]沃尔玛的蛋------看了以后心情挺复杂的。
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<DIV align=center><B><FONT color=#9999cc size=3>沃尔玛的蛋 </FONT></B>
<FONT color=#0099cc>21世纪经济报道 2004-07-19 15:15:16</FONT></DIV></TD></TR>
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<TD><IMG src="http://www.nanfangdaily.com.cn/jj/20040719/sh/200407190071_269565.jpg" align=baseline border=0></TD></TR>
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<TD> 迢迢 绘</TD></TR></TABLE>
本报记者 李明伟 南京报道
当王诚喜拎着7.8元的鸡蛋准备离开沃尔玛时，他没有忘记跑过来告诉记者：“明天这里是卖便宜大米。”
沃尔玛是谁？沃尔玛为什么？沃尔玛有何影响？85岁的梁天池对这些问题并不关心，说起沃尔玛，她皱褶丛生的嘴唇只吐出两个字：“鸡蛋。”
6月17日清晨6点23分，霞光打在古城南京的大街小巷上。梁天池弓着腰一步一跺，她满头的银发和手里深红色的塑料袋在阳光下尤为夺目。
再转一个弯，就可以看见沃尔玛了，她要去那里买便宜的鸡蛋，“别人要卖3元一斤，沃尔玛只要两块五。”
离开门还有半个小时，但是门口已经聚集了30多个人，72岁的宋淑容是梁天池的邻居，她已经提前到了，“这里一天卖便宜鸡蛋，一天卖便宜大米，每天都有很多人排队，最多时超过200多人。”
实际上，营业员介绍最多时有超过400人赶大早来排队买鸡蛋。
当全球性的庞然大物沃尔玛把它一个18000平米的“儿子”空投到南京后，当地市民的生活开始不一样……
“上帝”之手
王诚喜的生活习惯被彻底改变了，这个55岁的汉子，从来没料到过“鸡蛋”会这么深入他的生活。
6点58分，沃尔玛的两扇玻璃门开启，100多个人蜂拥而入，王诚喜跑得快，排在了第11个，“我每天都来，雷打不动，一天买米，一天买鸡蛋。”而鸡蛋已经成为王诚喜家的主要饮食，“买回去就煮熟，当早饭吃，有时也当中饭吃，晚上看完电视再吃一个。”
如此青睐沃尔玛的鸡蛋并不光是因为营养好，更主要的原因是为了省钱。
王诚喜一家三口，他每月只能拿到150多元的内保工资；爱人每月有600多元退休工资；儿子21岁了，还没有工作。“不省钱怎么办呢？”
“有钱还来排什么队啊？”71岁的李妈妈大声说。
8点14分，营业员嵇新来第二次发号，第一批158人已经买好。由于每天鸡蛋供应量有限，沃尔玛通过发号的方式控制购买人数，每个号只能买20个鸡蛋。
嵇新来每写好一个号后扬起他胖胖的手臂，就有近十只手臂齐刷刷伸来，当嵇新来审视的目光在每个人脸上一扫而过，那一刹那间，不知道他是否有了上帝的感觉？
一个50岁左右的阿姨开始追着嵇要号，嵇新来并不理睬，这个阿姨刚才已经买了一袋鸡蛋，现在又第二次排队了。
像这样第二次排队的情况并不少见，给与不给，全在嵇的一念之间。
存亡之间
在沃尔玛买鸡蛋的人，大多是顺带把蔬菜或其他生鲜食品也买好了。“这就是沃尔玛的策略，通过部分便宜商品来吸引人流，带动其他商品的销售。”与沃尔玛邻巷的中央商场股份公司副总经理阎永平认为，沃尔玛直接冲击的是500米开外的羊皮巷副食品市场。
个体户李红梅深切地感受到了这种影响。
6月17日下午3点，羊皮巷菜场第二层里，只有几个守着摊位的个体户形影相吊。
李红梅原来一天能卖3头猪，现在只能勉强卖2头。她很怀念1997年的日子，那时她和丈夫两个人一个月可以净赚2000多元，但是现在只能赚1000多元，除去摊位费、水电费和税费，所剩无几。“今年是赚不到钱了。”李苦笑着说正和丈夫商量“改行”，他们旁边原本有的10个肉摊已经有四五家撤柜不做了。
想改行的还有同在二楼卖鸡蛋的耿文夏，而在一楼卖菜的钱阿姨则在为无行可改而苦恼，她没有想到“卖菜”这个行当也会受到影响。
下午4点半，菜场办公室里满满坐着5个人，总经理陈大顺告诉记者，这个营业面积3000多平米的菜场最多时有200多个租户，现在只有100户不到了。
陈大顺认为，顾客大多跑到沃尔玛去买生鲜食品是很正常的，那里干净、宽敞、明亮、便宜、品种也不少，干吗不去呢？好在那里有些蔬菜还不及菜场这里新鲜便宜，所以还能保留部分顾客，他认为在短期内人们还是离不开农贸市场的，政府也不会同意关掉，因为这关系着许多人的就业。
陈苦恼的是，这个自负盈亏的菜场如何才能在客流和租户减少的情况下有足够的收入来发放管理人员的工资。
超市之忧
中央商场是新街口最大的百货商场，阎永平经常做的一件事，就是去对门看看这个传说中的庞然大物———沃尔玛。
从沃尔玛所在的万达广场打下第一根桩开始，包括中央商场在内的众多新街口商家们就一直在忐忑不安。现在阎永平终于可以吁一口气了，“沃尔玛和我们业态上有错位，一个是购物广场，一个是百货商店，客观上形成了MALL效应，互补多于竞争。”
但是严彩霞吁不出这口气，她越来越感受到沃尔玛逐渐扩大的阴影。
严彩霞是江苏省最大超市苏果超市的一个副店长，她所管辖的羊皮巷店离沃尔玛不超过500米，当这个庞然大物突然横空出现后，她一边在担心地审视着它，一边随时注意着自己这个1200平米小店的变化。一开始还没感觉到什么，但是随着沃尔玛的名气逐渐传开来，变化悄然发生着，到节假日就更加明显起来，“周末或节假日我这里人明显减少，与去年相比要损失100号人左右，他们都去了沃尔玛。”
人少了，销售自然也就下降，去年6月1日到10日的销售记录是5.5万元，如果按照以往一般20％的增长速度，今年应该可以达到6.6万元左右，但是实际上今年同期只销出了3.5万元。盘菜下降显著，以前平均每天光盘菜就可以卖500～600元，但是现在只能卖出300元左右了。
她有时也在怀疑这个世界级的大卖场是不是在“折本”着做。例子是烤鸡，在沃尔玛，烤鸡不管大小一律7.8元，但是以苏果这样上千家店规模的超市进货，生鸡进价也要5.5元一斤，一只鸡绝对不止1斤，再加上烘烤处理等成本，卖7.8元保本都不够。严得出两个结论，要么是折本做，要么是沃尔玛有很好的进货渠道。
沃尔玛的确有渠道优势，但更多的还是一种竞争策略，南京沃尔玛一位经理告诉记者，例如鸡蛋就的确是“平进平出不赚钱”，为的是吸引人气，价格低廉的烤鸡也可能属于此类。
现在，严彩霞的担心还在继续扩大，“原来中行一直在我这里固定刷卡消费，但是现在不刷了。”严不知这背后是否跟沃尔玛有关，但是以它的实力，要拉走一个团购客户，肯定不是一件困难的事情。
中国“阳谋”？
南京店是沃尔玛在华东开出的第二家店，与在华南、东北的发展相比，重镇华东显得落后，这与商业相对发达的华东进入难度较大有关。
自1996年落户深圳后，沃尔玛一直埋头在中国市场编织两张网，一张是店铺网络：从2001年加速开店后至今，已经以41家店的规模，形成华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心，华东以上海为中心的五大区域。
另一张网是全球采购网，2001年沃尔玛把全球采购总部从香港搬到了深圳，以深圳为中心，在全球设置20个采购点；2002年后，沃尔玛停止采购外包，深圳开始担负起采购其全球年销售2200多亿美元商品的任务；在中国，从2001年的采购100亿美元开始，以后每年以20％的速度递增，2003年达到了150亿美元。
零售专家、上海商学院连锁管理系主任吴建国发现，一个明显的事实是，历年来沃尔玛中国对于采购网的重视远远大于店铺网络，至今沃尔玛在中国市场的店铺都还处于零散而亏损状态，它最赖以成功的物流配送和供应链系统根本就没有在中国店铺运用，这当中一方面可能是庞大中国市场的开拓阻力，但更可能的还是其有意识的战略考虑。
吴指出，沃尔玛真正的对华市场战略是：根据中国入世后逐步成为世界工厂的事实，采购中国的商品，提前控制货源，控制中国的供应商，从源头上控制竞争对手的动力之源，为其全球扩张战略服务。
那么在这个战略的实施中，实际上处于亏损的店铺所扮演的角色功能，就是通过低廉的零售价格来打压中国的零售市场，进而带动整个零售市场对其上游供应商形成整体打压之势，从而达到尽可能压低采购价格的目的。
7年来，沃尔玛在中国开设的店铺并没有盈利，但是它在中国编织的采购网，却有巨额盈利。沃尔玛的利润主要来自供应链，利润率大约在5％～6％之间，按照其2001年在中国直接间接采购100亿美元计算，光采购商品一年就从中国赚了60亿人民币。“与开店搞市场推广需要大量投入相比，沃尔玛显然认为先赚钱是必要的。”吴建国说。
2001年，将全球采办转移深圳同时，沃尔玛还收购了在日本排名第四的西友超市集团，并宣称要在5年内将销售额从1.1万亿日元提高到3万亿日元，从而登上日本流通业顶峰。在零售环节进军全球第二大零售市场，沃尔玛意在借机盘活整个世界战略，但日本市场供应商强大，很难控制。
当此时，同属东方人消费习惯的中国市场的经验积累和巨大采购网的建立，成为沃尔玛维系日本战线，进而影响欧洲市场乃至全球战略的关键。吴建国认为，从这个意义上讲，中国市场不仅是全球最大、最具商业潜力的市场，而且也是连接沃尔玛全球战略的核心点，因此随着中国盘子的做大，其对于零售店铺网的重视和提升也将日渐达到与采购网同等重要的地位。
就是在这样的背景下，沃尔玛紧锣密鼓进入华东市场，冀望有朝一日尽快打通中国物流配送和供应链，南京店也由此开业。
群狼术
沃尔玛并不是第一个光临南京的外资巨鳄，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花、诺玛特、好又多……纷至沓来，在以本土零售翘楚自居的苏果超市看来，短短几年间，南京已是“群狼环视”。
在南京苏果的几乎每间办公室里，都有这么一段让人轻松不起来的警语：“面对挑战，苏果准备好了吗？”
面对压力，已经“有人阵亡”。
建宁路口，一家名叫新一佳的大型卖场大门紧闭，这家店开业一年多，于三个多月前关闭，表面原因是生意不好，真正原因是转过路口一里路不到又新开了一家易初莲花。
在新一佳外墙上，醒目的宣传招贴依然还在诉说着它曾经的美好憧憬。
有谁知道，下一个会是谁？竞争并不分内外资，但弱小的内资无疑压力会更大一些。
虽然以便利店、社区店为特色的苏果超市与沃尔玛类大卖场存在业态上的差别，但影响依然不言而喻。大如沃尔玛者，尽管刚刚进入南京，还没有充分组织和利用好它庞大高效的供应商网络，以至有一些商品的价格并不那么杀伤力十足，但是没有人可以准确预见趋势，它庞大的面积和涵盖苏果店内几乎各种商品的规模，正在分流原本属于苏果的市场。
来自当地统计部门的数据，去年南京所有超市零售总额近73亿元，按照本年度消费品零售总额13.9％的增长率，估计今年超市零售额将达83亿元，但是这83亿元中，至少已有30％被外资卖场占据，而这种趋势还在继续加剧。
群狼环视下，生存时刻受到威胁，苏果的绝地反击，竟然也是“群狼术”。
苏果掌门人马嘉在当地被当作了一个民族英雄，尽管苏果近日被有着红筹背景、来自香港的华润创业收购，但是人们还是乐意把它看作内资超市，这与马多年来给外界留下的印象有关。当人们期望的目光望向马时，他端出的是一个棋盘。
这个棋盘最引人瞩目的是他的防守——群狼术。苏果行政总监端木义和的比喻是：“毛主席当年是农村包围城市，我们是小店包围大店。”在这个以围棋样式呈现的商业版图上，无论是沃尔玛、家乐福、金润发，还是乐客多、麦德龙，多达11个大型超市对手都以黑子代表，在这些黑子周围，星罗密布56枚白子，纷纷对黑子形成包围之势。
虽然以前这些散乱无序的白子的存在并不以黑子为目的，但是现在很明确了，他们的任务就是尽力截住那些要流向沃尔玛类大卖场的客户，“我们的优势在于便利和服务。”这样的思想已经在严彩霞的心里扎根，她希望自己和员工周到热情的服务以及无论大小远近都坚持的送货，能抓住那些正在被“诱走”的顾客。
但是，谁知道呢？
当王诚喜拎着7.8元的鸡蛋准备离开沃尔玛时，他没有忘记跑过来告诉记者：“明天这里是卖便宜大米。”</FONT></TD></TR></TABLE></TD></TR></TABLE> <P>之所以心情复杂，原因主要是<FONT size=3> “沃尔玛是谁？沃尔玛为什么？沃尔玛有何影响？85岁的梁天池对这些问题并不关心，说起沃尔玛，她皱褶丛生的嘴唇只吐出两个字：“鸡蛋。””</FONT></P><P><FONT size=3>沃尔玛成功的抓住了人们的最基本的需求，它看透了大部分老百姓还是穷，通过最基本底价产品的销售，使你形成来沃尔玛的习惯。</FONT></P><P><FONT size=3>以后随着消费水平的提高，你在沃尔玛的消费水平也会提高，你已经形成了来沃尔玛消费的习惯。要想打破这种习惯，需要一个比沃尔玛更强力的MALL。</FONT></P><P>谈起服务，老百姓需要的服务其实只要80分就可以了，没有必要100分的。毕竟性价比才是最重要的。</P><P><FONT size=3></FONT> </P> <P>服务的成本是很高的，服务的能让顾客感到在购物的时候没有障碍就可以了。如果要有上帝的感觉，那产品价格就是天价了。：）</P> 沃尔玛这些洋超市其实吸引的是这些来买特价品的人气吗?我觉得不是,这只是它的一个炒作而已.重要而且更可怕的是它的经营理念和它那不需要打广告的广告知名度.其实洋超市至少这两年之内对国内一些大型连锁超市还不是致命威胁,所以这种思想在国内大型连锁超市的管理层和员工造成致命威胁就是:我还是在数量上领先于洋超市,我还能活.这种思想对于国内超市而言才是最可怕的致命伤,对于消费者而言,你不把服务做好,现在没有洋超市在社区旁边,我只有用你的,但一旦有了洋超市,你再提服务又有什么用呢?已经迟了.其实这种情况不止是超市,也不只是垄断行业,在我国几乎所有没有竞争过度的行业,这种"漠视竞争存在,过一日算一日"现象才是中国最大的通病,也是影响中国发展的"最短的那块木板"!!!!! <P>人气是一种表面的现象，人气说明不了太多的东西。可能说明现在你的生意还不错吧！</P><P>该是静下心思考一下差距何在的时候了。人力，财力，物力，信息资源的优势！你有哪几样？</P><P>如果都没有，你只有努力去寻求自己的优势了。保守和自闭是只有等死。</P> <P>洋超市早进来了，家乐福进了珠海好几年后国内的新一佳，茂业，万佳等才进来，再加上本土的民润新七星，得一，百和，百分百等，竞争很激烈</P><P>不过我觉得服务和购物环境最好的是日本人的吉之岛，收银员，服务员，保安甚至是清洁工的素质都比其他超市高。而且吉之岛充分相信顾客，顾客带的一切东西不必寄存，可以带入超市。虽然价格比别的超市高了一些，但还是有很多市民愿意去那里购物！</P> 对于沃尔玛，因为还没有直接接触过，但是从和其竞争对手的交流过程和二手资料的学习中发现他的厉害。我们很多情况下是象盲人摸象般对这样的一个巨人进行评价和揣测，因为我们还不够高，还无法看到这部庞大的机器背后运转的思路，只能在一步步退后的时候感叹。国内的零售业如果等兵临城下再采取行动已经晚了，可以说大势已去，所谓冰冻三尺非一日之寒，巨人露出水面的是表象是一部分，而下面的运作体系、长期战略才是我们需要真正关注的。回过头来发现，还是战略和执行，我们能做得和沃尔玛一样吗？ <P>需求产生习惯，习惯培养客户，客户产生力量——竞争的力量。</P> <P>沃尔玛,家乐福,吉之岛都去过，沃尔玛和家乐福给我的感觉差不多</P><P>他们的档次都低于吉之岛，应该说日本人把握住了一种趋势</P><P>随着国民生活水平的提高会越来越注重购物环境和服务质量，低价格的吸引力会越来越小</P> 沃尔玛其实没有什么神秘的地方，主要是它背后的支撑系统很庞大，可以讲他在全国还是亏本经营的，对于那些没有对策的本土企业，只有走人的道理，但是还是有些活的很好，到深圳看看就知道了，他的东西不是最便宜的，也不是最好的，只能是部分是最便宜的，主要是品牌的问题，南方人的很多习惯沃尔马还是无法满足，这个就是为何很多水果店可以存活的原因罢