华彩对传统集团管控体系的五个批判
华彩对传统集团管控体系的五个批判第一个批判点---三分法
目下，很多集团在做管控时，常常把集团管控模式分为财务型，战略型，操作型三种类型，所谓财务型就是甩手大掌柜，所谓战略型就是抓大放小，所谓操作型就是一竿子捅到底。我们一般称之为三分法。仅从三分法的内涵来看，有如下问题：
1，三分法其实是母公司针对不同子公司，在对不同子公司管控时所应采取的定位---干什么事。
2，有些公司把三分法作为对子公司的管控导向和模式，其主要作用把子公司分为三堆，不同类别，分门别类处理。形成一个怎么管的指引。
3，作为管控模式的三分法单纯考虑母子之间应该怎样管，而不考虑各个子公司的治理状态（不考虑全资，绝对相对控股，55合资，参股等状态），，但今天的中国集团普遍混合体制化，投资控股化，多元化，跨地域化，实际治理，控制能力与深度严重不一的情况。
4，作为管控的三分法主要把目光局限在母公司怎么管理子公司的具体职能，事项和运营，即我们常说的控制层面。其实，在集团公司中，母公司对治理体系的设计和运作是权力之根，很多操作权力就是从治理而来，治理体系的设计的重要性，远远在三分法所关注的控制层面之上。同时我们发现，集团中，很多东西其实都不能完全靠法理性的治理和制度性的控制来达成，如果要追求集团价值最大化，最起码，我们还需在子公司的体外施加影响，超越法理给予干预，即给予子公司资源和能力的注入，又使得子公司在与母公司追求不一致时，受制于母公司的干预，主动或自觉遵从母公司意图。这种体外影响能力，我们叫做宏观管理，它是总对子公司的调控，资源的投入与调出，内部交易体系的设计，对子公司变革的干预。
除此之外，我们还进一步发现三分法在实际的集团管控中应用的局限：
第一，我们要指出来，三分法是社会上目前比较流行和普遍的一种说法，但是很多企业用了三分法以后发现太过于笼统，不是一个体系，更多的是一种导向，一种判断工具，并不解决管控的问题。所以现在更多的是用三分法来作为母子公司之间关系的初步判断和初步定位，具体的母子公司之间深度的管控模式，是用其他方法更深入地来设计，所以三分法已经成为社会上用于初步判断集团对子公司应该管到什么程度的的一种手法，而不是一个体系。
第二，三分法更多是注意于母子公司之间到底是集权、分权，还是混合型运作。
其实母子公司之间集权、分权还是混合型运作，并不是集团管控的全部。作为一个集团，要进行更好的管控，首先要解决母公司与子公司的出资人管理问题（其实属于治理体系范畴）；其次要解决母子公司之间的分别的功能，分设的功能之间如何进行咬合的关系（其实属于控制体系范畴）；再次，还要界定母公司对子公司之间如何进行组织化人治、法治以外的调度和运筹的问题（其实属于宏观管理体系范畴）。
所以，如不能从这三方面（治理＋控制＋宏观管理）来处理母子公司之间的复杂的运作关系体系，仅从集分权界面，是一个肤浅的解决方案。
第三，母公司对子公司事实上一共有五种管控的导向---合规，哺育、整合、扩张、价值型等等各种导向。
不能够简单地用集权、分权、混合等的手法，来解决母子公司之间的关系，从各方面来看的话，母公司对子公司的这五种管控导向，事实上是真正能够体现当代集团运作的一些特征，较为恰当地反映了一个集团对各个子公司不同的出资及管控的一个导向及追求。
第二个批判点----集分权
有人认为，母子公司之间，最重要的是形成一个集分权的状态与界面，分清我管什么他管什么的一个越清晰越好的界面，那么至少集团运作的很多大事就结了。对此我们提出几个不同的看法。
第一；规定母公司管什么，子公司干什么，这个做法是严重与现代企业制度冲突，首先提出与现代企业制度是严重冲突的。你母公司不能直接和子公司分权，子公司是独立法人，但你母公司可以插到子公司内部，在不同层面进行干预和操作，最后，形成类似分权的一种效果和操作，但不是真正意义上的集分权。
第二，母公司对子公司的管，主要是分成三个层面。
第一个层面是事前对子公司的治理的设计，对子公司制度体系的设计，这是事前。
第二个层面是事中，事中又可以分为事中前，事中后，事中中。
事中前就是战略、计划、预算。
事中中---运行，执行。
事中的后是资源配置、评价、审计、稽核、监督。
第三个层面是事后，优化，反馈，变革，组织调整、战略调整、人事调整、管控模式调整。
即使说母子公司间真的有分权界面的话，事实复杂的，犬牙交错的分布在这三个层面中间，是一系列的，错落的，环环相扣的权力串联链，而不是一个并联的权力界面。
绝不是简单的你管什么，我管什么。应该是事前谁来负责任，在事中的各个事项上谁有话语权，在事后的事项上谁有话语权，母子公司的分权体系是这么复杂的，不能用简单的集分权界面来处理。
第三，母子公司之间最为核心和重要的是多个层面的决策体系，子公司职能层决策事项，子公司经理层决策事项，子公司董事会决策事项，母公司经理层决策事项，母公司董事会决策事项，母公司董事会的上层建筑决策事项。
这些事项分层设计及相应的决策体系是影响一个集团能否持续发展的关键和核心，而不是简单意义上的分权界面。
第四，通常的母子公司之间分权界面，其实主要是用于对运营过程中的一些事项权力的界定，没法升到治理体系和宏观管理体系，涵盖面不全，不足以指引企业更好的管控。
第三个批判点，关于子公司是独立法人，母公司不能干预这个问题。
有很多子公司说你不能干预我，母公司不能干预我，因为我是独立法人，我们要对这个问题进行评价，子公司说母公司不能干预你，你是个独立法人，这个说法它的错误在哪里呢？
第一，母公司事实上是通过出资人角色，在子公司董事会发挥作用，在子公司监事会发生作用。
第二，母公司通过子公司董事会对子公司进行制度安排，从而让子公司经理人戴着镣铐跳舞，在子公司形成董事会做制度，经理层执行制度，监事会评价运行结果的这么一种良性的三权分立的制衡结果，所以母公司是通过预先的制度设计，让子公司在规范内运行。
第三，母公司作为董事会的实际控制者，来对子公司的经理层的工作细则，何谓工作细则呢？就是工作岗位的责权，汇报关系，绩效的确定，薪酬的设计，考核方法，还有其他的职务消费等方面，进行设计。
第四，母公司作为出资人，对子公司重大的业务重组、公司重组、产品与服务重组，以及债务重组、资产重组、机构重组等行为，作为出资人可以通过种种手段进行干预。
所以母公司对子公司的干预，不是通过母公司这一级的法人，对子公司下红头文件来完成，而是通过渗透到子公司运行的治理层次、制度安排层次，管理层次，通过直接、间接的手法，来促使子公司与母公司和谐运转，达到价值最大化的一个目的。所以说因为子公司是独立法人，所以母公司不能干预子公司。这个概念事实上是对现代企业制度的不理解。
第四个批判点：管控体系最后会转化成组织架构，流程和制度。
我们要反对企业在母子之间设计一个管控模式这样一个中间产品后，立即用这个所谓管控模式来决定母子之间的定位和角色，随即再把管控模式落实成为进行组织架构，部门，权力，制度设计，他们认为管控模式就不存在了，融化了，落实在组织，权限，流程，制度中了。
这种说法的核心思想是---模式决定定位，定位决定架构，模式和定位的设计，是个中间产品。就像冰糖化在水里一样，水变甜了，但是冰糖消失了。
所以很多公司认为模式就是冰糖，最后变成组织架构了，所以模式最终不存在。
他们认为所谓管控体系，最后是以组织架构的形态表达，只要拎清楚母公司的各个部门和子公司各个部门之间的对应关系，流程与制度。那就是管控模式的具体落实和存在了，所以管控模式或体系最后是不具体存在的。
那这个说法大错特错在哪里呢？
第一，管控体系要通过治理，控制，宏观管理三个体系来落地。三个体系都有其实际的正式或非正式组织，以及机制，会议，特殊的跨部门联络等等事项来落地。这些内容及运作其实在企业里面是长期存在的，而不是可以用单纯变成组织架构，制度，流程来取代。
第二，在治理体系上，母公司不仅要设计子公司的治理体系，还要不断优化治理体系原有的设计，通过定期的发现治理体系设计上的毛病，优化治理体系。
同时还要辅之以治理体系的实际运作，如果只有治理体系的设计，没有治理体系的运作，仍然治理起不到足够的作用。
同时我们发现，治理体系还要有支撑，通过内控，法务实施，学习型董事会等等手段来支撑治理体系的落地。所以单纯的治理体系是没法解决问题的。
而且它作为管控的一个主要组成部分，它是常年在运作，永远不会消失，不会说治理设计了一次，再也不用管治理了，治理在那里单独存在，然后永远发挥作用。
治理上面，母公司高管层，然后资产管理部、战略投资部、人力资源部，还有股权管理部，需要常年的维护，治理体系的设计、优化、运营，本身就是公司的一个长效的管理体系，要由专人专职做，每年会开很多会，要投入很多管理资源，所以本身它就是显性的一个存在，怎么说也不能用组织架构和流程来代替它，本身这就是个独特的工作体系。
第三，单纯来看控制体系，母子公司之间的控制体系的设计和运行，不仅是有一个控制体系的设计（或者若干权限与界面），还有对这个控制体系的一个持续的支撑和实施平台---总部的改造，建设和担当管控职能，以及子公司的改造，建设和配合管控实施。
母子公司的可以适应管控的改造和建设是两头，控制体系是中间的夹层。
总部的改造、持续的建设；子公司的改造、持续建设与运营，才能够使得控制体系发挥作用。你不能说我的若干部门能够直接把职能管下去。
职能管下去的前提是总部建设了没有，子公司建设了没有，不能简单认为组织架构，职能在管控中有多重要，关键是总部建设，子公司优化进行的怎么样，以及持续的母子公司之间的关联性的建设，子公司经常来述职报告，母公司形成的会议体系，比组织架构要更重要。
第四，再深入来看宏观管理体系。在管控当中，必须有强大的宏观管理体系的存在，宏观管理事实上是一种体外能力，不是走正常管理路线的。
它是母公司超法理的一个对子公司的干预和价值的注入，母公司会出于价值最大化的考虑，朝子公司注入很多资源，以及拿走很多资源。
它的调度对子公司来看的话是不公平和价值上、管理上连续性受到干预的，但是在母公司角度上，他是认为他追求价值最大化的一个重要的手段。
所以一句话，我们必须要提出来，一个企业引入管控体系以后，大治理体系，大控制体系，大宏观管理体系，这三个体系是赫然存在，很显性地通过很多流程、会议、制度、跨部门的运作，常年在运行，其重要程度远远超过了小小的组织架构。所以组织架构在整个管控体系当中，充其量只是其中的组成部分，千万不能以组织架构的存在，来代替管控体系的存在。
第五个批判点，总部建设智能化，绩效化即可
很多企业里有一个核心思想，就是把总部部门设置强，总部的绩效薪酬设计到位，部门岗位设计到位，绩效薪酬设计到位，则总部建设到位，则控制力建设到位，则管控体系运行到位。
其实总部职能强化≠总部建设到位更≠控制力到位更≠管控体系运行到位。
一，即使总部职能到位，绩效薪酬到位，并不意味着总部的高管层与职能分工到位，并不意味着总部的强势管控到位，强势管控要建立很多很多支撑和补偿，最起码是弱子强母，把子公司太牛的人调走，撤掉，那母公司才能强起来。
二，好的总部建设还要加上什么呢？领导人的任命管理，对子公司的制度输出，对子公司的强势干预，对子公司的重大决策的干预，对子公司的资源的优化配置。
三，总部建设更不等于控制力，为什么呢？总部建设充其量是总部的能力更强了，总部有很多委员会，跨部门小组了，权势更大了，能够对子公司进行大审计了，但是有了这些以后，并不等于控制力。
控制力最起码要总部对子公司的绩效评价权、目标制定权、投资的干预权，对子公司的制度优化权，变革权，资产控制权，整合设计权，要有这些权，才能有控制力。
四，控制力只是管控体系的一个组成部分。真要管控体系有效的话。
1，首先要设计出治理加控制加宏观管理的一套体系，能不能运行管控体系，根本上来自于母子公司之间治理体系理顺了没有，控制体系有效与否，以及你们公司的宏观管理体系对治理，控制体系的支撑有效与否。宏观管理是对治理体系和控制体系的延伸以及补偿。
2，其次要运行好一套体系；
3，要不断优化好这套体系；
4，要不断形成和支持这套体系所需要的最起码的能力、资源和手段。
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