“只有一位领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。而且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。
只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，是工作最基本的单位。”拉里说。
只有死气沉沉的企业氛围才会扼杀一切创造力，我们的企业没有灵魂的导引，就是有也是一个缺失的灵魂，灵魂缺失就是领导者无法强硬的贯彻他的企图。所以，如何引导而做出取舍的决策呢？民营企业或者说中国企业之所以执行做不好乃缺乏建立企业的执行文化。官本位意识非常强，没有创造出企业的对话氛围。总是“我让你这样做你就这样做”。当然，这是一个辩证的论述。因为领导不强势，那么整个执行层就弱势，有的时候当用霹雳手段，但却是菩萨心肠啊。所以领导要熟悉基层的方方面面，这样决策才有依据啊。
拉里认命一个部门经理要问三个问题：一、诚信；二、对客户的了解；三、必须了解人员、战略和运营的核心流程。
夫觉得“诚信”乃第一要务。拉里在告诉我们先做人后做事的道理。即便就是你才高八斗，做人做事没有诚信的力量，一切都妄谈了。尤其领导者更应该对诚信在一个组织内的作用要深刻的认知。因为你是在率领一个团队在战斗。这支团队会因为你的不诚信而丧失掉执行的原则。也会失去他们赖以在这个团队生存的基础。
夫见过太多的企业之所以溃败不堪真的是因为领导者没有诚信所致。可悲的是我们的领导者根本不知道员工为什么会流失，不知道业绩为什么做不起来。何以？诚信没做好啊！
“大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，但大部分企业的领导者们却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。还有很多领导者总是尽量避免在小组会议上与别人公开争辩。这根本不是一种领导者应有的姿态。只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。”
以人为本。中国几千年的文化都在说这个事情。可遗憾的是大多数人不懂得究竟什么是以人为本？尊重、理解、承诺、可衡量的依据、态度、绩效考核、愿景、责任……
以人为本不是压榨人的剩余价值，不是剥夺人的生存意志。当我们的企业把员工的生存意志给压制或者剥夺之后，那么这块资产的流失就是自然而然的了。看看汽车后市场，福建的永联、靓车堡、和顺……哪一个不是流失掉这块核心资产？又有谁真正的强大？如果员工为了生存只是苟且在工作，那么你的企业也只是苟且在所谓发展了。一切一切的原因如果不去深刻的检讨，或者不能面对真相，真的不要再谈什么所谓企业的未来了。
读《执行》感悟之十
挖掘《执行》的精髓原来是这样的一连串的词汇在发生作用！
“你打算通过什么途径来实现这些增长呢？你准备通过什么产品来实现这一目标？客户对象是哪些人？他们为什么要购买你的产品？你的竞争对手会采取什么措施？你是否制定了什么阶段性目标？”
“你是否选派了适当的人选来负责项目的执行？他们的责任清晰吗？你需要什么帮助？你的激励回报系统是否有效？”
列位看官，如果我们的管理者都在这样问自己和你的同伴，而且找出答案。那么成功指日可待了。问题是我们的企业没有人打算这样做。因为没有这样的氛围和执行意识，所以大家就真的在蒙混自己。然后相互推诿责任，混混僵僵的做事情，这个组织也只能按照惯性来行驶了。几乎我看，我们每一步的执行都在出问题，没有方略，没有评估和绩效。
“将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的过程，你必须考虑到各种因素，需要承担的风险，以及预期的回报。你必须跟进每一个细节，选择那些能够切实负责任的人，委任给他们具体的工作，并确保他们在开展工作的时候能够做到协调同步。
要做到这一点，你首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈地关注目标，并能够进行批判性的思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客观的交流。”
如此，夫才看到了一个组织能够强大的依据。才知道一个领导者所具备的职业素养。也只有这样的素养才能带领团队走向成功。
读《执行》感悟之十一
我发觉拉里一直在强调跟组织内的人进行“讨论”。这是执行的眼。
眼内有什么东西？有对组织内人员最直接的“信息对称性交流”。由此这一点，我看到一个理论到实践的脚步是如何贯穿在实际中。尤其做为领导者必须是企业信息流的中心，要不断的了解企业的人员和由此反馈的所关注的信息，而且一定是给予指导性的回馈。不断的检查和检讨计划的细节，用疑问去破解执行的弱点。可是国人在尖锐的质询中往往会产生对人的误解。所以领导者必须也应该强调围绕事件来形成的观点阐述。还有一个关键性的问题就是教会高级干部如何去进行“讨论”，跟他们的团队成员。
我们还要一定做的事情就是组织内的人员是不能一直呆在一个岗位上的，要根据组织的发展需要进行轮换和补充。不断的注入新鲜血液才能保持肌体的健康。但是首要的是这个组织的领导者是不是一个有能力带领大家走向成功的领导者。否则，自己都不知道如何管控组织，再注入所谓新鲜血液又能怎样呢？“但你一定要让他们换换岗位，提拔他们，只有这样才能提高他们的水平。你必须为自己的组织加入一些新鲜血液，否则你只能是在一个水槽里洗碗，根本不可能实现真正的更新换代。”——拉里。
我们再来看看拉里对企业里“实事求是”的观点是如何阐述的：
“实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢?因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案(而不愿意承认自己此刻并没有找到任何答案)。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。”
是的，很残酷。因为人总是好面子的。尤其是如果公开的将事实的真相大白于天下时，犯错误的人，那些要承担责任的人会难以承受这样直接的残酷。可是，不去这样做成吗？今天由于他的问题导致计划无法进行，你私下里找他告诉他，明天又是犯错误。私下解决问题不是不可以作为手段来用。但是这个组织内的成员知道发生了什么了吗？他们会说：“咦？为什么做为一个部门长出现了错误而没见公示和追究，而我总是得到批评呢？”。我们管理的不透明导致的组织成员产生的不信赖远远大于私下的办法。
可是，我们喜欢掩盖真相。总是千方百计的辩解自己的错误。久之，形成的企业文化就是一团和气，尖锐和质疑都被无情的掩饰起来。表面风光的裙底下一团无法见人的黑暗！
要残酷还是要和气？如何残酷，又如何和气？其实我在残酷和和气里一直是咬着牙的。
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