实践中的绩效管理
绩效管理作为人力资源管理的核心职能之一，正在为越来越多的企业所重视。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；可以激励员工，促使员工开发自身的潜能，提高工作满意度。由于绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，涉及到人力资源管理的各个方面，因此，研究绩效管理，对于推动其在企业中的有效实施，整合企业人力资源管理方法、手段和水平，进而提升企业人力资源的核心竞争力，促进组织工作的改进和业绩的提高，具有非常现实的意义。绩效管理的实践过程
通常，绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面。
1.要取得高层管理者的支持。首先要与高层管理者探讨绩效管理的方法、意义和作用，与高层管理者取得一致，在他们的主持下推动实践。绩效管理过程的每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将绩效管理的每个步骤落到实处。
2.明确绩效目标。绩效管理是服务于企业的远景和战略的，只有目标确立了，经理们才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎样做是符合公司要求的。由于绩效管理的许多信息和数据都是从员工职务说明书得来的，职务说明书是一切人力资源管理工作的基础，更是绩效管理的必备文件。所以，实施绩效管理应在认真分析职务说明书的基础上，充分沟通和协商后，确立员工的绩效目标，同时要考虑目标是否符合SMART原则：即具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）。
3.广泛的宣传。任何一种管理手段都离不开广泛的宣传贯彻。可以通过各种渠道对绩效管理的理论、方法、意义和作用进行宣传，培养和加强经理、员工对绩效管理的感性认识，尽量为以后的绩效管理实践打下坚实的群众基础，减少今后的实施阻力。
4.辅导帮助员工。绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩，实现绩效目标。在这个过程中，经理要了解员工的工作进展情况，帮助员工清除工作障碍，提供员工所需要的培训及其他支持与帮助，反馈员工的工作表现。在员工表现优秀的时候及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响;员工表现不佳，没有完成工作时，应及时提醒其调整和改正。
5.收集信息、作文档记录。绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此收集员工绩效的信息资料就显得特别重要。经理们要注意观察员工的行为表现，并做相应记录，同时注意保留与员工沟通结果的记录，必要的时候，请员工签字认可。这样可以保证评估的结果有据可查，避免在今后考评的时候出现意见分歧。
6.业绩评价。业绩考核应该基于员工的整体表现。在这个过程中，公司有责任及时反馈考核信息并组织沟通面谈，使员工知道自己的详细考核结果。
绩效管理实践存在的问题
通过考察一些性质和规模不同企业的绩效管理实践，我们发现在现行的企业绩效管理过程中存在着很多不完善的地方。
1．将绩效考评等同于绩效管理。这是一种比较普遍的误解，管理者们认为绩效管理就是绩效考核，简单地认为做了绩效考评就是绩效管理。Levinson(1976)曾针对绩效考核指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”提高绩效的有效途径是进行绩效管理，考核只是绩效管理中的一个环节。二者在思维方式上也有着本质区别：绩效管理关注企业未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的；绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就会忽略绩效中的双向沟通。而缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧。
2团队绩效和个人绩效脱节。绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。有的企业虽然注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没将部门绩效和绝大多数员工的绩效挂钩，造成小范围内的平均主义，这最终都会影响部门绩效的改善。绩效管理中应首先确定团队的绩效，在此基础上再确定员工个人的绩效。这样做既考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，也可以确保组织目标计划体系的完整统一。
3．角色分配上的错误。企业员工普遍的一个看法是绩效管理应由人力资源部来做，做的不好完全是人力资源部的责任。这也是造成绩效管理不能有效实施的一个非常重要的原因。实施绩效管理，必须要让企业中的每个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任，否则，流于形式将不可避免。实施组织绩效管理，推行的责任主要在企业高层，企业高层的努力贯穿于整个绩效管理的始终。人力资源部应以“教练”的身份，在绩效管理实施中发挥咨询和支持作用，而不能替代直线主管直接去建立绩效管理制度或考核表，更不能变成权力部门。具体执行绩效管理方案，对员工绩效进行辅导沟通，帮助员工提高绩效等工作应由直线经理们来完成。
4．绩效反馈匮乏或不够及时。与绩效考核相比，绩效管理更重视绩效反馈的动态性、及时性和激励性，绩效反馈应贯穿于绩效管理的各个环节。有的企业将员工排斥在绩效管理过程之外，考核评估完成后只是简单地对员工给予奖赏或惩罚，而不是帮助员工解决工作中的实际问题。实际上，在实施绩效管理的各个环节中，都应该有一次或多次的反馈，员工可以及时获知自己的业绩情况，知道自身的优势和不足，扬长避短，使个人的绩效处于持续的改进和提高过程中。
绩效评估中的偏差
我们在实践过程中发现，绩效评估中总是不可避免地存在一些偏见，影响到绩效评估的公正性、客观性。主要表现在以下几个方面：
近因误差。当评估人对被评估人某一阶段的工作绩效进行评估时，由于缺乏平时必要的观察记录，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被评估人在整个评估期的绩效表现情况，这就会造成评估误差。
晕轮效应误差。晕轮效应会导致过高评估或过低评估。评估人在评估绩效时，把绩效中的某方面，甚至与工作绩效无关的方面看得过重，从而影响了整体绩效的评估结果。
感情效应误差。绩效评估中，可能由于评估人对被评估人的感情好坏程度不同，形成不同的评估结果。而且评估结果往往会集中于中间层次。由于评估没有反映真实情况，因此无法根据评估结果激励员工，帮助员工改进。
暗示效应误差。暗示是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应，是一种特殊的心理现象。实际工作中，评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，这样就可能造成绩效评估的暗示效应。
偏见误差。指评估人员由于对被评估者的某种偏见而影响对其工作业绩的评估而造成的误差。如有的评估人会对某些籍贯的人员存在地域偏见，在评估时忽视员工本身的工作表现，想当然地认为他们会有哪些缺点，由此对员工的评价不高，造成误差。
绩效管理实际上是企业的一个核心管理流程，这一流程的目的是为了促进公司战略的有效执行，对各个分支机构、各个部门乃至每个员工的绩效进行有效管理，确保在绩效结果、绩效计划和公司的战略目标之间形成清晰而一致的关联。有效的绩效管理就是一系列管理活动的连续不断的循环过程，它可以帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景目标一致，从而使员工和企业实现同步发展。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工都应参与进来，通过持续不断的沟通，经理与员工一起共同完成绩效目标，持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展，从而实现组织的远景规划和战略目标。
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