小李和业务员该怎么办?
小李是公司的物流主管，现在业务员向小李申请货物，小李到现场了解，该产品在线上已经生成了20天仍未下线，追问生产主任原因，生产主任说是质检不合格，无法下线，让去问质检，追问质检主任，质检主任说是机器电子元件有问题，去问电子部，追问电子部，电子部说电路部分没问题，只是数控现实有小瑕疵，不影响使用，可以下线。一圈下来小李也不知道机器何时下线，于是小李给业务员打电话，说确定不了，让业务员自己找生产或者拖着客户1、在没有指责定界或者定界不明确的时候，谁都是受害者，也都是受益者，企业应如何应对这种情况?
2、太极文化源远流长，对企业来说有没有好处，如何趋利避害?
3、回到故事中，可怜的小李和业务员又各自该怎么办?
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158355493——中高层实战管理群
最终还是制度和责任归口问题。其实小李就找生产部要货，业务员尽管下订单，发不发货是物流部及生产部的问题。 责权利不清晰导致的问题。
一个简单的问题，被复杂化了，这是企业管理层需要重视的问题。
各司其职，各负其责，管理本来是件很简单的事情，每个人做好自己该做的事情，为自己做的事情负责就OK了。
这里要加上一条，就是各部门之间信息要畅通，沟通、反馈要及时，有问题要提前通知解决，而不是等着别人来找自己，然后自己编一套说辞去推卸责任，这是目前很多中小企业的通病，不解决，后患无穷。 中小企业由于企业管理制度方面多少有些缺陷，企业成长总会遇到各种问题，关键是要得到及时反馈，及时改善，经常进行会议检讨将问题消灭与萌芽状态。
针对上述问题可以参考同类企业中的具体做法结合自己企业实际状况进行改进，其实我个人也赞同是责任制度落实不到位的问题，生产是企业的一大关键，是卖的基础，而业务同样是关键，因为即使你的东西再好卖不出去也无法保证盈利，不盈利企业就无法生存，甚至做大做强。在中小企业里应当总经理在这两方面具有最终决策权，建议小李去找他进行沟通，毕竟权威在部门沟通中作用无可质疑。确定能下线的就下线，为业务员提供货物，不能的就退回寻找原因。
在事后，应当将此事做成报告上交上级并提出建议改进方案，最好由高层召集个部门负责人，讨论确定改进方案，具体落实责任赏罚制度，杜绝此类情况的二次发生。 企业问责制度没有建立完善，权责不明是最大原因。要想避免此类情况再发生，就必须建立起明确的责任制，一切归口到人，各产线负责人要对产线内部出现任何问题负责，并建立独立的质检部门，负责产品各环节监督，以明确责任归属。 在中国这种事情数不胜数，太平常了．一切的制度都要落实到实践中去．中国人处理问题的关键是在必须要完成的事情上有无穷的智慧，所以导致了太极文化的出现．
在这个具体问题上，我会让技术部门出具产品放行的有关说明，技术部门如出具，就要求质量部门放行，如不出具，我会找物流主管的领导汇报，一是要及时解决，二是要把猴子放在上司身上，免得出事了只有我一个人扛． 个人觉得，小的企业在制度执行、权责划分和绩效、薪酬结合的话，个人的利益当前，相信会好很多，当然这是比较极端的方式。至于，小李应该讲他了解的情况如实的告知业务员，而业务员应该及时的向他的主管反应，让主管进行协调沟通，否则不仅越权，而且招惹不必要的间隙。 回复 sly728 的帖子
事实上他们根本不需要关心为何没有货,而需要的是找对人,做对事
回复 china-manager 的帖子
然而最大的问题是,经常说是一回事,做又是另一回事,而这些在中小企业往往又受老板的思想所左右
回复 展翅飞翔的鹰001 的帖子
如果用钱来说话,我相信大家都不会和钱过意不去的,
我们在谈责任的时候,也可以谈谈利,
流程不清,责权不清,利也不清,在体制,流程方面的问题,归结起来就是不通畅,
如果我们在考核方面与利挂勾,相信不会有人和钱过不去的,
此外,其实他们没必要去了解为什么没货,只要和生产要货,其它的问题应该是相关部门应该解决的,
反馈机制也应该有另一种渠道,而不只是单一的渠道
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