能者多“薪”
本帖最后由 秀子 于 2011-4-22 10:14 编辑能者多“薪”
——技术等级在宽带薪酬中的应用
摘要：我国传统的薪酬制度就是能力工资制，尤其是工人实行的八级工资制，即通过技术考核来确定工资等级、工资标准，基本的设计思想是：一个人能力大小，与工资相对应，其技术水平越高，收入也越高。在传统的工资体制下，一个八级技术工人的收入与厂里的高层管理人员相差无几。但后来随着各种各样先进的管理思想的冲击，随着企业对经济效益最大化的追求，职务导向、职能导向、绩效导向的薪酬制度逐步取代了能力工资制，能力在薪酬支付的因素中所占的比重日益下降，已经转化为业绩水平背后的隐性因素了。如今，伴随着知识经济、信息经济的发展，很多企业又回归了能力工资制，开始思考如何合理的按照员工的能力水平支付薪酬。
今年年初，笔者在帮助日照某集团企业A公司设计其薪酬体系时，A公司总经理张总反复强调一点：“薪酬一定要能够体现出岗位任职者的能力水平来，任职人达到岗位任职资格的要求，就按照岗位给钱，如果达不到岗位任职资格的要求，就不能按岗位给钱，要让任职者认识到自己的差距，这样才能体现出薪酬的激励性和公平性来。”张总的要求非常朴素，却表达出了很多企业在薪酬支付方面的期望。目前，国内的很多企业都采用职能导向的、宽带的薪酬支付模式，一方面根据岗位价值确定薪酬标准，另一方面根据业绩水平确定实发薪酬。这种薪酬支付模式从理论上讲是非常公平合理的，体现的是“你干什么样的活，我支付什么样的报酬”，但在企业实际操作中，却存在着这样那样的问题，如有些岗位对业绩水平的评价没有量化或显性的标准，虽然明明知道现在的任职者能力不行，但是就是没有证据说明其业绩不行；再例如业务岗位，由于销售业绩很容易受到市场因素的影响，能力强的业务人员也可能业绩不佳，能力差的却不一定业绩就差。上述问题都造成了很明显的能力与薪酬倒挂的现象，企业管理者和员工都感觉到明显的不公平。那么应该如何解决上述问题呢？到底应该怎么才能合理的根据能力支付薪酬呢？很多人可能会说：“可以实行宽带薪酬嘛！”，但是宽带薪酬的概念引入企业已经不是一年二年了，却并没有改变现状，究其原因在于企业并没有做好实行宽带薪酬背后的工作——技术等级管理。笔者在帮助A公司进行薪酬设计时，就通过技术等级评定和日常称职度评价相结合的双重考察，切实将任职人的个人能力和对能力的发挥与其工资收入关联起来，达到了张总所期望的激励性、公平性：1、
针对不同技术等级设定差异化的薪酬标准http://www.heyeehrm.com/a/xcbz.jpg首先将A公司内的岗位大致划分为四类，分别为业务序列、生产序列、行政序列、技术序列，不同的岗位序列均设定三级技术等级，在该岗位的薪酬带宽内，高技术等级对应着中上区间的薪酬标准，低技术等级对应着中下区间的薪酬标准（如右图所示）。例如，A公司的工资等级划分为20级，技术序列的工资区间为5级—20级，其中高级工程师的工资区间界定为13级—20级，工程师的工资区间界定为8级—12级，技术员的工资区间界定为5级—7级。2、开展技术等级评定，为能者付高薪针对任职人开展的技术等级评定工作每一到二年开展一次，新晋升为高等级的人员工资自对应区间的低等级拿起。技术等级的评定从任职人的个人资质、历史业绩、称职度、素质能力等多方面开展，其中个人资质作为技术等级评定的门槛，是根据岗位的必要性设置，如工程师必须从事二年以上的技术开发工作，如人力资源主办必须具备人力资源管理师职业资质等等。历史业绩在很大程度上反映了任职人过去的工作表现，是对任职人过去一段时间能力的肯定，称职度是对任职人目前能力的评价，素质能力则在一定程度上代表着任职人未来发展的潜力。这四个方面的综合评价全方面的考察了任职人过去、现在、未来的能力水平，为能力高的任职人支付高等级的薪酬，不仅可以激励表现优秀的员工，也可以体现薪酬的公平性。3、开展称职度评价，为创造业绩的能者付高薪针对任职人开展的称职度评价每季度开展一次，从两个方面开展，一方面是绩效考核结果，一方面是团队协作、敬业度、工作计划性、持续改进等工作表现的评价。称职度评价的结果直接影响任职人在其技术等级工资区间内的具体定位，如技术序列工程师的称职度评价合格分数为300分，经过评价，员工A得分为380分，高于合格分数80分，其工资定位于高位值12级，而员工C得分只有260分，低于合格分数40分，其工资定位于低位值8级。如果连续两个季度某任职人的称职度评价均不足合格分数的80%，该员工的技术等级自动降级，其薪酬水平也相应降低。http://www.heyeehrm.com/a/zcd.jpg上述薪酬定位方式，将技术等级、称职度评价与宽带薪酬紧密结合起来，一方面使薪酬的定位更趋于合理，另一方面也将技术等级、称职度评价等员工能力评定结果的运用与员工的切身利益更紧密结合，使人力资源各项管理手段的功能性充分发挥。
:)这样确实很有效，只是小企业里面很采用这样的方法。很多都是粗暴的、原始的。 确实应该这样。。。。。。。。。。。。。。。。。。 确实应该这样
Any solution can help to settle the real problem, that is a good one. This is good for A group, we can cheer it.:D 理念上可行，实际操作很难。。。。。
当两人才技术等区别不是很大的情况下，影响业绩的不仅仅是能力的大小，而当公司的观注点放在了员工能力的测评上，会慢慢丧失员工的主观能动性，和创造力。
请把关注的焦点放在对公司的贡献上。不要为了那无用的学历等耗费了员工的热情。
页:
[1]