绩效管理的困境
目前我们部门正在推行绩效考核，已经推行了近一年，但总体来讲对工作绩效的提升作用并不大。特请各位高手支招，具体情况如下：一、当前考核方式：根据每个小组的工作职能，给各小组设定一项总体考核目标，如IQC为进料批次漏检率，FQC为客户验批退率。如当月目标达成，则全体组员享有绩效奖金，在此基础上结合日常考核的工作表现再分配具体奖金数值；如果当月目标未达成，则全体组员都没有奖金，不管其中是否是大多数人在日常工作都比较优秀，只是个别人工作做的比较差，拖累整体考核目标。二、现阶段遇到的问题：1、推行了近一年，总体来讲对工作绩效提升的作用并不大，个别经常考核表现比较差的人员，因招工困难，也不得不继续留用。2、因个别人员表现比较差，经常出错，导致整体目标达不到，这样经常出现连续几个月整体目标都达不到，平常做事比较好的人也拿不到奖金，这样下去不知道是否影响平常做事好的人员的工作积极性？3、虽然考核表做的比较详细，但在实际执行中有困难，因为每天现场的事情太多，做不到那么详细，所以实际进行考核时凭印象的比较多。三、我个人的思考对策：1、改变考核方式，仍保留总体考核目标，但只考核组长。对品管员不考核整体目标，以日常考核为主，但加严考核严格程度，对频繁出错的评差、评劣扣款处理。2、管理上狠一点，对经常出错或工作绩效达不到人员严历批评，不留情面。 建议：1 想办法协助各小组达成预设指标，以发现问题、改善过程，来保证多数小组可以完成指标，拿到奖金。
2 增加过程管理的考核，以保证日常每一个单项行为的绩效，保证阶段的整体的绩效。
3 设立针对表现优秀人员的绩效考核指标，设立有利于复制优秀人员经验的行为的指标，这部分表现好的人的奖金可以来自于两部分：所在组织和个人。促使优秀人员影响整个组织完成目标，同时，自己不至于没有安全感，受到伤害。
4 不要对已有的考核方式轻易调整，这样会导致员工无所适从，认为考核原来是可以有弹性的。
总之，要把握一个原则，要做绩效管理，而不要仅仅做绩效考核。考核只是手段，绝对不是目的。
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email: laohuang0701@126.com 员工素质是管理的基础，企业文化是约束员工行为的必要环境，可参考《管理愚见》。 要做绩效管理，而不要仅仅做绩效考核 《管理愚见》是？
关于“企业文化是约束员工行为的必要环境”，有些不解，是文化就是环境，还是文化会影响环境，还是要以文化营造环境，抑或是，文化是环境的一部分？文化是如何约束员工行为的，希望探讨 我的理解是要以文化营造环境。企业文化是企业管理的软实力，作为企业管理的一只无形的看不见的手，它有规范员工行为的作用。:) 楼主：1、您的考核方式应该改变（如果不能像二楼说的那样让大部门部门都完成任务拿到奖金的话），只要做到有奖有罚，要不对优秀员工的打击太大，积极性提高不了；2、绩效考核制度制定以后一定要严格执行，如果人力部门都对绩效制度打折扣，下面实行起来就更难了，该淘汰的淘汰，想办法招人就是；个人愚见，仅供参考！ 绩效考核要做到奖勤罚懒，这样勤快人会有积极性，懒人也会怕受罚而少犯错误。你指定的绩效考核办法会让勤快人因受到懒人的拖累而降低积极性，而懒人是无所谓的，本来也没指望能拿到奖金，所以该懒散还是懒散，拖累整个团队。 中国制造业的低成本优势正在逐步丧失,在企业中总有个别不听话的人，管理强势的企业可以很容易更换不得力的人员，而我们公司没办法更换啊，因为长期招不到人，受人力资源困境的干扰。做个管理干部真难。 我个人意见：绩效一定是要与经营一一对应，而经营指标向下分解，一定是各部门需要完成的任务，而这些任务，也是要有目标的，任务目标的阶段达成也就是这个时期的指标了，这些指标要继续分解到岗位人员，成为岗位人员的指标，这些指标一定是通过他的工作产生影响的行为结果，称之为控制因素，这些控制因素将影响的上级指标称之为关键因素（关键限值），识别清晰之后，根据这些内容，做逐层级的考评，即，上级考评下属，你考评截止到部门经理一级的考评验证，将验证结果做考评，汇报上去，做对次级别的奖罚，此层别一下员工的奖罚，由此层别管理者激励，你监督其是否公平公正即可。
其实，我很同意楼上的意见，要做绩效管理，考评仅仅是手段而已。
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