海尔管理诊断——回复“海尔员工自曝管理内幕 ”

feifan 发表于 2004-6-29 10:49:54

注:下面只是管理诊断，对具体措施没有展开说。
 仁者见仁，智者见智，抱怨者见抱怨。作为一个咨询师，我想说几点。 


 假设我承担了海尔的委托管理咨询，海尔的咨询需求是对目前的管理作改进。



 那么，对各部门、各级人员的访谈是我工作的一个必要步骤。假设“困惑和迷茫：海尔员工自曝管理内幕”是我访谈的结果。假设我做了50次访谈，这里只能就这一次访谈作管理诊断。（下面的说法都是针对海尔这个制造企业的，不要在其他企业或行业套用）



 1、关于企业文化。企业文化是为管理和生产服务的。不管员工怎样抱怨，也要坚定不移的推行企业文化。不过，针对员工的反感之处，做出一些必要的修订，修订中要体现以人为本的思想。（这里不写具体的修订）



 2、关于责任。一个制造企业明确责任是必要。但的确存在不是自己责任，袖手旁观的现象。为改变这种状况，需出台必要措施（这里不写具体的措施；其中团队精神可作为一种措施，见第5款的团队精神。）。



 3、关于创新。目前在整个企业中造成一种创新的氛围是好的。但要注意创新的质量。有两条措施：一是加强创新审核；二是区别创新的类型，（如研发创新和管理创新），不同创新不同对待（这里不展开细说，调研中反映的创新是一种管理创新）。



 4、关于加班。企业中存在变味加班的现象。有三个措施可以改变（不具体说，其中一条措施是将管理人员、服务人员和一线工人的加班区别开，两者性质不同）。



 5、关于团队精神。企业中存在着较为严重的由于管理的细化而造成的团队精神弱化现象（第二款即为表现之一）。团队精神的培育可有三种措施（不展开说，其中一条措施是设立专项激励）。



 6、关于成本问题。降低成本是家电企业主要的竞争措施之一。降低成本的理念没有错。但在执行中也存在一些问题。需要对暴露出的问题深入研究。



 7、组织层面。一个大企业没有具体的细化制度不行，但条条框框多了，又容易对员工的行为造成束缚。应该研究寻找“严格管理”与“办事效率、突发事件”之间的一个平衡点。另外，将研发部门和生产部门严格分开。生产部门需要工厂式管理，但研发部门完全可以采用灵活的管理模式，完全可以培养为高级人才的乐园。
 
[此贴子已经被作者于2004-6-30 10:57:24编辑过]

kanfeng 发表于 2004-6-29 12:00:13

呵，大师呢，呵呵。只是没见解决什么问题。如何入，如何出？窃以为，难。

岚裳发表于 2004-6-29 12:16:46

海尔的总方向没有错，错的在细节执行上，所以他的矛盾是内部的，如何让这些变相的操作回到正路上，是很多大型企业头疼的问题。

众成咨询 发表于 2004-6-29 13:04:57

资料不全，不能妄下结论。咨询最重要的首先是深入一线，了解实际情况。第二是建议要有依据，要能够连续的回答为什么。第三是避免空洞，人人都知道的大道理没用。第四是措施要具有可操作性。也就是说建议要具体到怎么做（投入多少人、财、物、时间），什么先做什么后做。要做到这些看来也只有先深入一线，了解实际情况。

feifan 发表于 2004-6-29 13:48:07

<DIV class=quote>以下是引用kanfeng在2004-6-29 12:00:13的发言：
呵，大师呢，呵呵。
只是没见解决什么问题。
如何入，如何出？窃以为，难。</DIV>

 
<DIV class=quote>以下是引用众成咨询在2004-6-29 13:04:57的发言：
资料不全，不能妄下结论。
咨询最重要的首先是深入一线，了解实际情况。第二是建议要有依据，要能够连续的回答为什么。第三是避免空洞，人人都知道的大道理没用。第四是措施要具有可操作性。也就是说建议要具体到怎么做（投入多少人、财、物、时间），什么先做什么后做。
要做到这些看来也只有先深入一线，了解实际情况。</DIV>
 这里只是我看完原文后，花30分钟的时间写的。仅仅是一个初步的思路，并且不是一个完整的思路。并且我也注明了是“诊断”、不是“措施”。
 其实要完成这个项目，找出切实可行的操作办法，需要一个由3个人组成的项目组，30万咨询费，3个月时间才能完成。
[此贴子已经被作者于2004-6-29 13:57:40编辑过]

kanfeng 发表于 2004-6-29 15:46:36

复：feifan兄和众成兄，呵呵，我说的难，其实就是“执行力”，这也是国内众多企业都碰到的一个问题。在haier多年，对其感触颇深。而执行中又会碰到众多“帮派”的利益划分，呵呵，不多谈，说与做始终不会统一的。

feifan 发表于 2004-6-29 16:13:07

回复：（kanfeng）复：feifan兄和众成兄，呵呵，我说的...

<DIV class=quote>以下是引用kanfeng在2004-6-29 15:46:36的发言：
复：feifan兄和众成兄，
呵呵，我说的难，其实就是“执行力”，这也是国内众多企业都碰到的一个问题。
在haier多年，对其感触颇深。
而执行中又会碰到众多“帮派”的利益划分，呵呵，不多谈，说与做始终不会统一的。</DIV>

 一个大企业的管理都这么难，何况一个国家，难怪温总理的头发都白了。不过胡书记和温总理还是找到了一些治国的措施，如坚定不移地推行问责制。对一个企业来讲，如果能找到症结所在，如果想切实治理的话，还是能找到一些务实的措施的。这些措施不求100%解决问题，哪怕解决50%，都是好措施。
 不过，管理“难啊”,被管理者“苦啊”。

[此贴子已经被作者于2004-6-29 17:02:14编辑过]

岚裳发表于 2004-6-29 16:19:28

其实你们有没有看过树根？每个树根越古老，旁支就越大，但是每一条最微小的根都能积极地去输送营养，所以大企业要解决执行力的问题，我觉得需要一根输血管，能把上层的命令执行作个监督，能把下层的抱怨做个反馈，往往这些事情是由部门经理或分公司经理来做的，但是往往这些经理出于对自己本身利益的考虑，报喜不报忧，如果总部单独成立监察组，职责就是负责监督这些下面的分公司，监督组人员可蹲点或几个月一地区一换，不知是否可行，就象ISO9000中的外审一样。

feifan 发表于 2004-6-29 17:04:33

<DIV class=quote>以下是引用岚裳在2004-6-29 16:19:28的发言：
其实你们有没有看过树根？每个树根越古老，旁支就越大，但是每一条最微小的根都能积极地去输送营养，所以大企业要解决执行力的问题，我觉得需要一根输血管，能把上层的命令执行作个监督，能把下层的抱怨做个反馈，往往这些事情是由部门经理或分公司经理来做的，但是往往这些经理出于对自己本身利益的考虑，报喜不报忧，如果总部单独成立监察组，职责就是负责监督这些下面的分公司，监督组人员可蹲点或几个月一地区一换，不知是否可行，就象ISO9000中的外审一样。</DIV>
类似于中纪委。

岚裳发表于 2004-6-29 17:25:13

呵呵，是这个意思就对了。

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回复：（kanfeng）复：feifan兄和众成兄，呵呵，我说的...