如何对素质能力支付报酬？
如何对素质能力支付报酬？来源：http://www.heyeehrm.com当前社会发展已经进入信息时代，日趋激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业不断的简化组织结构，删减多余的业务流程，追求人力资源管理上更大的灵活性，所有这些转变都在强化企业中“人的因素”，企业重心正在悄悄的从工作内容转向人的素质能力。传统的事务性管理方式已不能适应对人才的激励要求，越来越多的企业开始尝试一种能更好地影响和强化员工的工作行为，从而提升企业目标的激励形式——基于素质能力的薪酬制度。一、基于素质能力还是基于工作?基于素质能力的薪酬制度是对传统的基于工作内容的薪酬制度的一次革命，在这种新制度下，员工自身的“素质能力”，诸如动机、个性特征、技能、自我形象、社会角色和知识体系等能带来杰出绩效的潜在特征，取代了工作的特征，诸如职责、必备的学历、经验、知识和技能水平等成为支付薪酬的依据。通常的做法，企业建立素质能力模型的目的是评价完成—项工作必备的素质和员工现有素质之间的差距，要让员工承担更艰巨的责任时，不但要给予其较大的工资激励，通常还要附带职位的晋升，以此来增进员工在特定职责上的绩效水平，促进组织发展。但是，企业并没意识到素质能力也可以作为薪酬管理的一个有效基础，它可以在不进行任何职位晋升的前提下给予素质卓越的员工较大幅度的工资奖励，这无疑会使企业不必为完成某项重要的工作而大量提拔干部、设置部门，使组织结构更趋于扁平化和弹性化，使企业的人员配置更为合理。二、怎样建立一个基于素质能力的薪酬制度?典型的设计过程包括：开发适合企业自身的素质能力模型；根据模型中各项素质对员工绩效的影响，确定各素质能力的权重、素质能力间和素质能力内的等级差距；在此基础上，评价员工个人的素质和人事配置状况；最后，将素质能力评价结果与工资带联结起来形成薪酬制度。1、开发素质能力模型(1)调查公司高级主管、管理者、监督者、核心员工和客户(内部和外部)素质能力模型不但要反映出员工应该取得的业绩，还必须与组织期望树立的整体形象相一致，与企业的各项管理活动和流程要求相一致，与岗位职责所需的技能和技能水平相一致，与内外部客户的需求相互一致。A、一对一访谈：访谈法能直接地观察被调查者的工作环境，收集关于素质的确切信息，区分出不同的素质水平。在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什么样的行为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。B、关键事件法：首先，要根据访谈所得出的关于素质能力和相应的关键事件的信息设计一个行为——素质能力量表，表中每一项特定的素质能力都与一些关键行为相对应，对每项素质能力都进行了绩优行为和绩差行为的描述。然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行确定，然后形成一个初步的素质能力行为量表。素质能力行为量表素质能力名称即定义关键事件行为
责任心：对职责范围内的事情采取不顾得失、善始善终、精益求精的态度。绩优行为对涉及到部门或公司利益都能积极、主动负责，对工作永不满足；并能欣赏、鼓励他人的责任心，营造负责任工作的氛围。
绩差行为能履行自己份内的工作职责，工作结果一般。
组织能力：通过制定规则及整合、调配各类要素资源，把人员组成一个团队，充分发挥整体效能。绩优行为通过合理的机制和发挥个人影响力，使团队成员之间高度信任，互补高效的支持目标或战略，充分发挥整体效能。
绩差行为能够根据行政权力，集合部分人员行动。
(2)模型设计A、组成专家小组，根据调查法和关键事件法得出的初步模型，区分程度不同的关键行为之间的差别，充实那些已被确定的关键行为和与之相应的素质的表现程度等级。 合易咨询
页:
[1]