[原创]国新公司挂牌将推进央企重组

杭州小帅 发表于 2011-3-23 09:17:22

<h1 align="center">国新公司挂牌将推进央企重组</h1>
背景：
12月21日，被业界称为“中投二号”的第三家国有资产经营管理公司——中国国新控股有限责任公司挂牌。此举意味着央企重组即将进入一个新的加速周期。
这个被国资委副主任邵宁称之为“国资委的一个可以信赖与依靠的推手”的国有资本运作平台正式诞生，并且进入运营，将使得央企重组进一步加速。从定位来看，国资委前主任李荣融曾多次表示，“国新公司主要职责是加快央企整合和调整国资产业布局，将纳入一些规模较小、微利、效益差、应退出市场的央企。”
国资委研究中心企业改革与发展研究部部长王志刚认为，国家将在军工、煤炭、电网电力、民航、航运、电信、石油石化等七大行业保持国有经济的绝对控制力，所以七大行业以外的行业被并入国新公司的概率更大。 
华彩观点：
国新公司的成立，意味着央企重组整合的步伐将加快，央企重组整合一贯的原则是“强强联合，优势互补”，通过横向与纵向的并购打造企业航母。而对于非重组重点、赢利性差的企业将纳入统一的管理，而成立国新公司便是实现这一目的的重要抓手。
华彩凭借多年对于央企的研究及实践经验，对我国央企的并购重组提出如下观点：
1、央企的形成和发展是出资人一次次有形的手进行指导性重组的结果，但随者国际竞争的加剧、产业结构的调整以及供需关系的转变，央企需要学会如何在没有国家调控的前提下，基于自身的战略发展需要去自发性的进行并购重组，必须得有方向感和使命感，不能走到哪里算哪里。
2、重组是否成功，关键在于重组后能否实施有效整合。整合创造价值，只有在企业重组后对管理、研发、生产、营销、财务、品牌、文化等实施有效整合，才能出现协同效应，从而实现兼并重组的目的。因此，重组之后的央企必须建立基于“治理+控制+宏观管理“的集团管控体系，通过管理线、业务线、监控线的构建，来促进各个产业板块的整合与协同。      3、必须注重产业整合与重组间的关系，央企应该整合，但是目前所推进的整合，基本上还是以“消灭”规模偏小的企业为主要导向，而没有真正地确立产业链有效整合的思路，也没有为战略性新兴产业的培育和壮大提供必要的土壤。因此才导致了重组之后“大而不强”的结果，     4、建立像国新公司这样的整合平台，目的在于规模较小、微利、效益差、应退出市场的央企进行统一管理，但并不意味着简单的合并同类项，还应考虑纳入国新公司的各个板块是否能够产生协同，国资委发挥“千手观音”效应，通过横向战略设计配置资源，从而达到“1+1>2”的神奇效果。
5、在央企并购重组的过程中，必须重点对上市公司股权结构、治理结构进行调整与优化，梳理董事会与股东之间，以及经营层与董事会之间的关系，建立严格有效的制约和监督机制，从根本上解决“内部人控制问题”
6、在央企并购重组的过程中，应注意文化的融合，避免由于过去国资委力推的强势推动、强势管控、强势整合造成很多母子公司之间的文化冲突，母子博弈综合症。文化融合不仅仅要停留在文化手册和文化口号的层面，还应从理念型企业文化（愿景、使命、价值观、经营哲学）逐渐向诉求管理型企业文化（基于治理、控制、宏观管理）转变。
7、国资委对于央企重组的目很明确，就是提升企业的整体竞争力，重组只是提供一种方式、一个契机，要真正实现这一目的，必须在重组后增强控制力。集团管控体系就是基于提升企业集团控制力而设计的，因而对于央企而言，“治理+管控”的集团管控将成为企业做强的解决之道。
8、对于重组之后的央企，还需要通过一系列基于战略的资本运作手段，实现内延式发展与外延式发展的双向结合，促进企业的整体上市以及通过各种手段提高资本的证券化水平。
9、在并购与整合过程中，需要建立风险防范机制。企业法律部门不仅要在并购重组的前期和中期提供法律服务，更要重视在并购重组的整合阶段提供法律服务，使法律风险防范机制贯穿于企业并购重组的全过程。同时，在整个集团建立基于并购整合的风险评估及优化创新体系，对风险进行识别、评估与防范。 
华彩专家认为，央企的重组有利于提高我国大型集团型企业的国际竞争力，有利于推进行业内部以及行业间的整合，有利于形成企业的规模效益和资源优势。但是，央企的并购整合的目的不仅仅是要把企业做大，更需要做强，需要从企业自身的战略需要出发，以集团管控体系的建立为重要抓手，打造具有行业领导力与控制力的“企业航母”。

页: [1]

栖息谷-管理人的网上家园's Archiver

[原创]国新公司挂牌将推进央企重组