[原创]央企应加强全面风险管理
<font style="BACKGROUND-COLOR: #ffffff" face="Verdana"> 央企应加强集团全面风险管理<br/> 背景：<br/> 12月23日，国务院国资委在京召开中央企业负责人会议。国资委主任、党委书记王勇在会议上作了重要讲话，总结了十一五期间的工作成果，并对十二五期间央企的总体发展思路作出规划。对2011年央企的主要工作部署中，王勇在对“十二五”期间央企的主要工作目标中提出了：“风险管控能力强”这一目标。<br/> 2010年10月25日晚，中国铁建发布公告称，公司承建的沙特麦加轻轨项目预计将亏损41.53亿元人民币。中国铁建在公告中表示，项目进入大规模施工阶段后，由于实际工程数量比签约时预计量大幅度增加，再加上沙特业主对该项目的2010年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。据分析，中国铁建披露承包沙特轻轨项目巨额亏损41亿还只是工程建设的亏损，考虑到未来几年的运营维护，其可能还要面临进一步的亏损。据中国铁建财报显示，2009年中国铁建的净利润为65.99亿元，2010年上半年的净利润为33.78亿元，麦加轻轨项目41.53亿元的损失将造成公司今年前三季度亏损。<br/> 华彩观点：<br/> 华彩专家密切关注国资委关于加强央企全面风险管理的相关政策和措施。近年来，国资委每年都要求中央企业开展全面风险评估工作，梳理并优化各项业务和内部管理流程，采取有效措施控制风险，逐步完善各项制度，健全科学决策体系，提升企业集团层面和所属子企业的风险意识。但是，由于央企的国际程度不断深入，其风险已远远不局限在国内，其相当程度上是来自于对海外市场的盲目扩张所导致的，“中铁建承揽的沙特麦加轻轨铁路建设项目，遭遇41亿元巨额亏损”便是一个很好的例证。华彩专家分析，从“中建“的事件中，至少可以看出央企在国际化进程中所存在的三大风险隐患：<br/> 1、海外项目风险：由于投入过多成本，加大了项目成本消耗。增加的成本超过了利润，则本次项目可能会亏损。项目位于中东的酷热地带，加上沙漠化的地质条件，为整个项目更增加了施工难度和诸多潜在风险，如果对这些额外增加的施工难度和潜在风险预估不足或准备不足，则可能会带来巨大的经济损失。<br/> 2、海外政治风险：中国政府大力支持中铁建项目，中共领导人高度重视本次项目，如果成功，将获得高度表扬。中国政府高度重视此项目的成功，而忽视公司的盈利，一旦发生亏损预期，为了保住政府“面子”，也不得不坚持做完项目，使得亏损面扩大。<br/> 3、专业能力风险：项目施工评估准确，项目方案完善、可行，是项目整体实施成功的保证。但是，如果对自身技术盲目自信，可能导致施工评估不准确，项目技术方案不适用或未考虑到潜在施工难度，增加了项目施工成本<br/> 4、华彩专家基于长期在集团型企业风险管理领域的研究，认为央企的风险<br/> 主要来源于以下五个方面：<br/> （1）自然风险：由于自然现象、物理现象可能造成物质损毁和人员伤亡的风险。<br/> （2）社会风险：指由于个人或团体的行为，包括过失、行为不当及故意行为所导致的风险。<br/> （3）经济风险：一般指在商品生产和购销过程中，由于经营管理不善、市场预测失误、价格波动、消费需求变化等因素引起经济损失的风险。<br/> （4）政治风险：起源于种族、宗教、国家之间的冲突、叛乱、战争所引起的风险，也包括由于政策或制度的变化、政权的更替、罢工、恐怖主义活动等引起的各种损失。<br/> （5）技术风险：由于科学技术发展的负作用而带来的各种风险。<br/> 5、对于央企来说，所面临的外部环境是由以上五个方面的风险组成的“风险海洋”，因此央企必须建立完善的风险管理体系。但是，央企一般是由多层次、多法人的组成的集团型企业。华彩在多年央企研究的基础上，发现与单体公司相比，集团型企业至少有以下几点不同：<br/> 战略规划不同：单体公司只需要考虑自身发展战略规划；集团型企业需站在集团总体目标层面，构建以集团整体发展为核心的战略思路。<br/> 组织特征不同：单体公司没有与其他企业之间的协同或资本关系，组织结构简单；集团型企业组织结构复杂，多层次，既有核心企业、骨干企业，又有一般成员企业，还有大量只有协作关系的企业。<br/> 经营特征不同：单体公司一般只经营少数行业或产品，经营规模不会非常巨大；集团型企业经营规模一般比较庞大，并不断地扩大经营范围，向多元化、综合化方向发展。<br/> 融资特征不同：单体公司融资能力极其有限；集团型企业具有强大的融资功能<br/> 管控模式不同：单体公司主要是对自身企业的管理，单体公司的管理叫经营管理；集团公司更多的是对子公司的管理，集团的管理叫集团管控<br/> 6、集团型企业，特别是央企这样的跨行业、跨区域甚至跨国家的多元化集团公司，在全面风险管理方面至少存在以下难点：<br/> （1）治理和跨层次治理带来风险管理的巨大挑战<br/> （2）母子公司间、子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同<br/> （3）容易出现由于总部能力缺失导致的总部空心化风险<br/> （4）环节多、速度慢造成的信息传递风险和决策风险<br/> （5）风险放大和资源摊薄的风险<br/> （6）协同陷阱<br/> （7）内部人控制，导致集团控制力弱化<br/> （8）产业组合和外部环境导致风险复杂化<br/> （9）风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求<br/> 6、华彩基于多年在集团管控以及风险管理领域的研究及实践经验，在业内独家提出《集团全面风险管理和内控体系》。其基本步骤为：1、公司层面风险评估；2、流程层面内控体系建立；3、预警机制及专项风险应对策略；4、风险管理组织架构及职能；5、风险管理文化建设；6、全面风险管理信息系统建设；7、体系运行、监督与更新<br/> 7、并且，在华彩的集团管控体系：治理+控制+宏观管理里面，加入了风险管理的相关要素。<br/> 治理：以风险的角度关注母公司现行治理体系是否做到了派出的董事能够胜任、能够洞察子公司的意图、能够既注意目前细微的东西又能够对未来富有远见<br/> 控制：建立事前、事中、事后的内部控制体系<br/> 宏观管理：主动设计和干预子公司的企业文化，从企业文化层面实现集团对子公司的宏观管理；在重大风险评估过程中，应特别关注集团里的一些损耗风险；在投资、兼并收购、预算、资源调配等关键业务流程的设计和优化；综合分析子公司的行业特点、自身经营情况和战略规划、从风险偏好和风险承受度出发<br/> 8、在全面风险管理领域，华彩体系核心价值是：结合集团战略和集团管控思想，解决其他咨询公司难以解决的母子公司跨层级协同风险、子公司风险管理体系设计问题、子公司风险管理监督问题；<br/> 9、华彩认为，央企的全面风险管理必须是基于集团化运作的风险管理，而不是仅仅关注与单体公司。因此。必须采用“三位一体”的核心思路，针对不同类型的风险采取针对性的解决方案，全面覆盖集团面临的所有风险，比单体公司的风险管理体系或内控体系更为复杂、先进、实用<br/> 10、企业的风险管理必须关注其实际的落地效果，因此在提供集团全面风险管理咨询之后，华彩还将通过《企业内控基本规范》及配套指引、《中央企业全面风险管理指引》、上交所和深交所的相关指引以及COSO《内部控制整合框架》和《风险管理整合框架》等服务，为央企风险管理体系的最终落地提供有力的保障！<br/></font>
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