[讨论]讨论DELL公司的“直销”模式
此文转自中国MBA网站，作者为XMSMART。细细读之，个人觉得作者的分析很有深度，尤其是在供应链方面，有其独到之处。DELL中国公司的总部在厦门集美北部工业区。我身在厦门，并有亲自做为个人用户买过DELL电脑，算是对DELL有一定程度上的认识。后面跟贴有我的亲身感受和思考，欢迎家人就DELL“直销”模式从各个角度展开讨论。我有给地平线兄提建议，问是否可在此就经理人会遇到的各种问题（或者是各个公司的各种作法）进行“案例分析”型的讨论。将各个公司的各个方面掰开来进行讨论，探究各个公司的作法（或说模式）的本质。以知其利弊，明其得失。个人认为这对经理人修炼很有帮助。地平线兄回复叫我提供一些案例。此即为我提供的第一个案例。如果地平线兄和家人们认可这种方式，我会陆续发表一些有个人感悟的案例。如在选择案例和体会方有什么不当之处，请各位家人批评指正。
让我们一起学习，进步！一起进行经理人修炼吧！
正文：
另眼看DELL：撕开Dell“直销”外衣！
作者：XMSMART
世界上有很多东西，越解释就越让人糊涂——Dell的“直销”模式即属此类。
从“两点之间、直线最短”的简单思维，到“按需定制”、“零库存”的眩目说法，“直销”模式总是被赋予浓重的理想国和乌托邦色彩；从改变产业游戏规则的孤胆英雄，到“挂羊头卖狗肉”的机会主义者，对Dell功过是非的评价也许永远都无法盖棺论定。
尽管“知其不可为”，但我们还是要“勉力为之”。在梳理纷繁素材的过程中，我们发现Dell“直销”模式的深层内涵远未被挖掘出来，各种误读有意无意间遏制了接近真相的可能。因此，当务之急是将Dell从“神坛”（抑或“魔坛”）上“请”下来、还原“直销”模式的本来面目。特别是在IT产业环境发生巨大变迁的大背景下，穿透“直销”模式的外衣，看清Dell竞争优势的实质，变得更具现实意义——当转折性的时代来临时，每一个IT商家都要选择适合自己的发展路径，解构Dell为其提供了反躬自省的镜鉴。
“搬箱子渠道”没有价值吗？
不！看看Dell，它正在依靠“搬箱子”的工作，从IT供应链的中间环节，攫取高额的利润和的市场份额！让我们不妨暂时忘记Dell成长的那些惑人眼目的惊人数字，努力追溯一下Dell企业价值的本源。当人们纷纷迷乱于Dell极力鼓吹的“直销”模式时，也许更应该思考一下，Dell究竟为其提供的产品做了哪些工作？
对Dell的“直销”模式，可以做这样简单的描述：
Dell开了一家“信息销售商店”，里面的商品是一大堆电脑软硬零组件的产品信息，这些产品信息是Dell通过合作协议从上游供应商那里“采购”来的。Dell让每一位进入商店的客户掏钱，买走他们认为合适的产品信息，并告知在不久之后的某一天，客户将收到由其买走的产品信息对应组装而成的Dell电脑。随后Dell将客户买走的那些产品信息进行整理，用统一订单的方式告知上游零组件供应商，让其用最快时间交付对应的零组件给Dell。Dell将这些装着零组件的小箱子组装成电脑整机的大箱子，再贴上Dell的品牌标识，然后让邮局等物流合作伙伴按地址给客户搬过去。一切OK！
在这样一个商业模式中，Dell担当了产品供应链中总协调人的角色，所做的工作就是在搜集客户需求信息后，快速、高效地传递给上游产品供应商，安排组装生产，然后利用已存在的外部运输资源，在客户可以承受的时间内将产品送到客户手中，完成交易。
而对产品本身，除了规模化、低成本的生产组装，Dell实际上没有做任何性质对产品的增值工作，只是做了供应链末端渠道“搬箱子”的物流工作。
从Dell的“直销”商业模式中，你很难看得出，其与一个以“信息对缝”为赢利手段的贸易中间商有根本的区别，但Dell是将这种“信息对缝”工作做成规模化运作、而且准确率惊人的第一个IT供应商。迈克·戴尔本人认为，这完全归功于其绕过所有中间商，直接销售产品的商业模式，并通过宣传让市场不断认可这一点，但事情真的如此简单吗？
本文力图从IT供应链竞争的全新视角，挖掘Dell“直销”模式外衣之下的真实情况，试图拨开围绕在Dell“直销”模式光环上的层层迷雾，让商家了解Dell“直销”的真相。
Dell：“搬箱子”高手＋宣传“大师”
将Dell比喻成最好的贴牌物流渠道毫不为过：Dell一方面可以向上游电脑零组件供应商提供更准确的产品采购信息，另一方面Dell借用高超的供应链资源管理手段，可以帮助上游供应商用最短的时间将产品投放到市场，并且做到运营成本最低。
而Dell的上游技术和产品供应商只需要将产品品牌标识换成Dell，不用对产品做任何的改变，就可以被市场需求所消化，同时也不必冒任何因为市场预测失误而带来的库存风险，这实在是一件求之不得的好事情。
简单而言，Dell做到了传统分销渠道一直追求的目标，即将产品的市场需求信息准确无误地传递给上游产品供应商，并且保证这种需求在产品投放到市场上之前，不发生任何改变，从而使IT产品的市场供求达到最理想的“零风险”状态。
应该说Dell的崛起有其偶然性，也有其历史的必然性。下面我们具体来分析一下Dell商业模式形成的必要条件和市场竞争优势所在。
缩短客户等待时间
如果客户要买一条毛巾或者一瓶矿泉水，他在交钱之后等待10天再来取货吗？显然这是不可能的。
但如果客户要购买一台称心如意、价值近万元的电脑，客户就会愿意在付清货款之后，再付出10天的等待时间。
对不同的商品，在不同的供应时期，客户都会产生不同的期待心理。一般而言，商品越昂贵、越独特，客户能够忍受的等待时间就越长。“客户等待时间”的存在是Dell创立“直销”模式的必要前提条件之一。
事实上，在1984年刚开始创业时，Dell的经营模式与现在的电脑装机商没有任何区别：让客户写出心中的电脑配制方案，然后交付产品。由于那时还处于个人电脑产品供不应求的时代，电脑产品的“客户等待时间”远比现在长得多。
但今天，随着电脑产品“供过于求”时代的来临，Dell必须找到足够的理由使客户相信，他们付款10几天后才能拿到的Dell电脑，比采购那些通过中间商提供现货的其他品牌电脑更值得。这对Dell模式在时间上的挑战是非常巨大的。
信息技术的发展解决了Dell模式在时间要求上的最大障碍，以前是电话销售的手段，现在则是通过更快速、更方便的互联网技术。
“三流分行”的奥秘
Dell是追赶时间的高手，因为其发现了“三流”运行的奥秘。
“三流”是指大家所熟知的信息流、资金流和物流，几乎所有的产品供应链条其实都在追求“三流”运行的合谐统一。
在传统概念的供应链条上，处在供应链条上的每一个环节都要进行一次充分的“三流”交换，才有可能向下一个环节传递产品，而在这其中物流的速度是最慢的，而且产品在供应链中每一个商家节点都不得不产生一定时间的滞留——这即是库存产生的原因，库存的客观存在进一步拖慢了整个产品供应链条的运营效率。
“三流”运转周期的存在导致了市场需求与产品供应之间的时空差距。在传统IT产品供应链条上，供应商从根据市场需求信息安排生产计划，到将产品投放到市场，往往需要3个月甚至更长的时间，而此时市场需求早已发生了一定程度的改变。尤其对市场需求快速变化的PC整机和零组件产品而言，这样的时空差距无异于自杀。产品供应链条的整体运营效率不高是造成供求失衡和库存风险的重要因素之一。
Dell发现了传统供应链条的问题所在，并且它还注意到，三流在运行时间上有着非常明显的差异。信息流无疑是最快的，其次是资金流，最慢的是物流。如果将更多的物流和资金流转换成信息流，让信息流摆脱资金流，尤其是物流的束缚，使其在供应链上下游之间快速运转，将“三流”分开运行，那么产品供应链的运营效率就可能被调整到最佳状态。
“三流分行”的供应链高效运营模式为Dell将产品供应时间缩短到“客户等待时间”之内提供了可能，这是所谓“直销”模式诞生的充分必要条件。这样，“以信息代替存货”、尽可能减少IT商品物流的传递环节成为Dell与IT传统产品供应链竞争的核心理念之一。
让客户自己说出需求
引导客户主动说出自己的需求，然后再想办法满足，这是Dell模式能够达到规模化运作的另一个最重要的前提条件。
要做到这一点，首先戴尔要得到与客户接触的机会，在这方面，概念模糊的“直销”宣传真是帮了Dell的大忙。Dell不遗余力地在各种场合宣传其“直销”和“按需采购”的理念，并不断发动强大的价格攻势，是为了造成客户心理上“Dell电脑价廉物美”的良好感觉，从而使客户的“第一采购选择权”倒向Dell，使Dell比别人更容易地得到最宝贵的与客户接触的机会。
当其他商家都在满世界寻找客户时，Dell却只用一个“直销”概念的宣传，就让客户自动上门来找Dell，这正是Dell的高明之处。一旦与客户搭上线，Dell就会有更多的机会去展示自己的营销手段，挖掘出客户更多的需求。
满足客户提出的每一种需求？
Dell的宣传让很多人造成错觉，认为Dell可以满足客户提出的每一种需求，但实际上这是不可能做到的。如果客户提出了并不符合标准规格的产品配制需求，Dell的销售人员会极力劝说客户尽可能采购最接近的标准规格Dell产品，使得客户的要求在Dell设定的产品规格区间之内即可满足。
如果10000个客户提出10000种零组件配制完全不相同的电脑组装要求时，Dell将没有办法完成准确采购工作，因为Dell的上游供应商也没有这么多种类的零组件。事实上，Dell满足客户定制需求的前提是其上游供应商必须有这样的零组件产品种类，对没有的产品，Dell会劝说客户改变采购决定，转而采购Dell可以提供的产品。
另外，Dell所宣传的完全按客户需求定制产品，还有偷换概念之嫌。因为Dell所指的客户需求是指客户对IT硬件产品配制的要求，而并不是指客户真实的IT应用需求。这两种需求之间有着本质上的区别。
前者围绕的中心是硬件产品配制信息，而后者则更多体现为应用软件的需求，硬件只是软件运行的载体。显然Dell只是一个硬件销售商，其不可能有能力去满足客户围绕应用软件使用产生的全面IT专业服务需求。
Dell的满足客户需求模式实际上是在Dell圈定的产品配制方案范围内，让客户有更多的选择自由，前提是客户必须对电脑的软硬件产品配制有明确的了解，能够清晰地说出自己的配制需求，这只有在产品和技术完全标准化的情况下才能够做到。
可以看到，Dell销售模式本质上仍然是以产品为中心的销售方式，但让客户在采购产品的过程中得到了更舒服的感受。
零库存
不知“零库存”是不是Dell的发明？但真正的“零库存”在现实的产品供应链中是不可能实现的。可以假设一下，“零库存”只有在一种情况下才会发生，就是产品一下生产线，便被最终客户抱走。
因为Dell只是供应链条上的中间环节，其上游还有微软、Intel以及多家OEM伙伴等供应商，所以Dell希望做到的“零库存”实际上是把库房建在上游合作伙伴的仓库中。
Dell通常的做法是与上游电脑零组件供应商签订一项长年合作的协议，Dell承诺庞大而固定的采购金额，而上游合作伙伴则要将库房设在Dell生产工厂的附近，形成最短的零组件供应链，以随时在第一时间满足Dell的订单需求。
将库存风险和仓储管理成本转嫁给上游供应商是Dell管理整个产品供应链的又一高明手段，其倚仗的就是对客户需求信息的准确把握，以及对上游供应商在采购规模上的承诺。
交货时间里的学问
在Dell模式中重要的交货时间问题上，Dell的操作手段同样称得上费尽心思。
Dell在向客户提供的“交货时间”问题上是这样承诺的：
“制造您订购的系统并预备好发货预计所需时间（订货至交货时间）从您的订单抵达生产线开始计算。只有当您指定的付款方式得到我们的完全认可与接受后，您的订单才会被送到生产线。订货至交货时间在很大程度上取决于系统部件的供货情况。当部件有库存时，订货至交货时间通常需要1~2周。然而，由于部件供货将受当前全球供需情况的影响，交货时间将会有所变化，因此不能确保标准的订货至交货时间。您的订单的预计订货至交货时间取决于如下因素：一是您订购的系统及组件；二是这些系统及组件当前的供货情况。在确认订单后，Dell销售代表将与您联系，告知订单预计的订货至交货时间。订货至交货时间不包括出厂付运后所需的运输时间。”（摘自Dell中国网站）
仔细分析一下Dell的“交货时间”条款，就会发现Dell在交货时间的问题上给自己留了非常大的解释空间。首先，只有在客户付款方式确认后，订单才被认可和接受，这与客户提出采购需求已经有了一个时间差。
其次，订货时间是从订单抵达生产线开始计算，但抵达生产线的时间掌握在Dell手中，而不是客户手中。
再次，Dell不能保证客户订制的电脑部件一定有库存，因为这是由Dell的上游供应商资源决定的，这样即使Dell不能按时交货，那也不是Dell的问题，而是上游供应商的问题。
最后，订货至交货时间不包括出厂付运后所需的运输时间，而客户并不掌握产品何时出厂的时间，运输时间也是Dell不负担责任的。那么即使时间延迟，Dell也可以找到各种理由来解释其中的原因，而已经付了货款的客户除了不断听到友好的解释，还能做什么呢？
同时，在Dell的网站中，谈到“为什么选择Dell？”时，特别提到“您可以通过电话或网络获得报价，并随时下订单。您所需的硬件设备将于次日开始制造并直接付运，通常只需5 到 10 个工作日就会送到您的手中。”但在交货时间条款中，时间却被修改成“1~2周”。
上述情况都表明，Dell为自己可能产生的服务不到位情况做出了种种解释的准备，真正做到了“有备无患”。客户也许只有真正开始采购Dell产品时，才会发现其中的奥秘。
商业联盟的重要性
不要以为Dell在孤军奋战，Dell的成功与其背后相对稳固的商业联盟有着直接的关系。
Intel、微软、IBM、HP、Cisco、3Com等IT技术巨头都曾是Dell背后强有力的支持者，但当Dell变得越来越强势之后，Dell的商业联盟出现了越来越大的裂痕，Cisco、HP、3Com都相继终止了与Dell的合作。最近IBM也退出了Dell商业联盟的阵营，据分析原因是IBM提出的研发费用金额超过了Dell愿意支付的额度。
据统计，在过去的24个季度中，Dell公司用于产品研发的支出平均只占公司销售额的1.5%。可以说，其主要的产品创新研发大多依赖于上游供应商的研发实力。而只有通过广泛的商业结盟，Dell才可能做到给客户提供最丰富的配制选择。
但今天Dell的主要上游供应商伙伴只剩下4家，即Intel、微软以及新加入的Lexmark和EMC。已有美国的投资者质疑Dell的战略，认为其不利之处就是可能导致Dell公司过分依赖供应商，例如微软和英特尔，致使Dell的成功在很大程度上取决于上游供应商能否研发出具有竞争力的新产品。
其实从Dell与商业联盟伙伴的合作关系不难看出，Dell实际上就是这些技术型IT供应商的下游商业销售伙伴，只不过Dell为这些产品贴上了自己的品牌标识，并得到了上游供应商的承认，如此而已。
Dell模式的局限性
假如IT产品如同日用消费品一样，只要简单地送到客户手中即可，那么Dell模式已经将IT供应链的效率提高到极致，将产品需求信息与产品供应信息进行逐一对应，这是追求商品经济社会供求平衡的最佳模式，也有人将其称为“按单订制”。纯粹物流型的IT分销渠道将很难与Dell的供应链管理和产品流通能力相抗衡。
但IT产品绝不是日用消费品，客户对IT产品的使用必须与其实际IT应用需求相结合，并且这种需求随时随地都处在变化之中。完全标准化的产品根本不可能满足今天客户对信息技术的所有应用需求，无论客户是个人消费者还是企业用户。
Dell模式在销售产品选择上实际上有非常大的局限性，其运作模式只适用于已进入成熟应用时期、市场需求规模庞大、并且完全标准化配制的IT产品，对这样的产品客户更在乎的是价格和物流效率，也就更容易被Dell的“直销”宣传所吸引。事实上Dell成功的产品线只有PC和工业标准服务器，而在全球PC市场趋于饱和的情况下，Dell正打算把其商业模式拓展到打印机和低端存储产品领域，前景如何，尚难预料。
但对于那些应用尚未普及或技术含量较高的成长型产品，比如UNIX服务器、中高端网络产品以及多种多样的应用软件产品等，客户更在乎的是如何掌握这些产品的使用方法以满足自己的IT需求，并且能够享受到更专业的服务，价格并不是最重要的采购因素。对这样的产品，Dell模式将很难有所作为。
渠道商增值图存
随着信息技术的飞速发展，IT供应商正在不断走向专业化，今天已经没有任何一家IT供应商可以承诺其能满足来自客户的全部IT需求，即使IBM也不能。
一方面IT产品供应源头在不断进行专业细分，另一方面客户需要的却是为其应用量身定做的、软硬件一体的全面解决方案，因此IT产品和最终用户之间将会需要做越来越多的集成、应用软件开发、培训、顾问咨询和专业服务等等，在标准化产品之上进行增值的工作。
IT供应链的发展并不是要不断削减渠道中间商，而是在供应链整体竞争能力上要不断被优化，只有那些效率低下、或者不能产生增值作用的渠道中间商才是被淘汰的对象。从发展趋势看，IT供应链需要更多拥有不同专业职能的增值商家出现，如系统集成商、软件开发商、中立服务商、顾问咨询公司、专业培训公司等等，去弥补规模生产的标准化IT产品与客户个性化应用需求之间的差异，在这个过程中实现自身的增值价值。增值型渠道和服务型渠道在未来几年中将会得到更大的发展，同时也是传统分销渠道应该选择的转型发展方向。
Dell的“直销”模式与“搬箱子渠道”没有本质上的差别，只不过Dell把自己变成了最好的拥有自有品牌的“搬箱子渠道”。对Dell宣传的所谓“直销”模式没必要进行过分的追捧，但Dell在有效整合供应链资源和市场营销宣传方面，所运用的高超手法值得每一个IT商家认真学习和借鉴。 读完这篇文章，我对作者的观点深表赞同。简单而言，Dell做到了传统分销渠道一直追求的目标，即将产品的市场需求信息准确无误地传递给上游产品供应商，并且保证这种需求在产品投放到市场上之前，不发生任何改变，从而使IT产品的市场供求达到最理想的“零风险”状态。
同时悟出一个道理：不要被各种眩目的说法和各种新颖的概念所迷惑。拨开这些迷雾，本质上就是你做得比别人好（或者说更有效率），你就能成功。各种各样新的管理概念和管理工具都是用来更好地提升效率的。而且都是在良好地继承了原有理论的优点之后再加上新的合乎时代潮流的东西。所以学习管理一定要用发展的眼光，知其来龙去脉。
我所知道的DELL点滴
厦门有一个传言，大意就是：不要被DELL的“直销”所迷惑，不要被戴尔本人所迷惑，以为这是一个全新的销售模式，是一个商业天才才能发现的商业模式。其实戴尔本人当初选择这个商业模式时有其“不得已而为之”的一面。因为在他本人要大规模销售他的PC时，根本没有经销商卖他的帐。销售渠道都被IBM、康柏、惠普控制了，根本就没有他进入的机会。所以他只有选择自己做。而“直销”这种模式在美国很早就有了，而且被用得很成熟了（如安利）。当然，个人认为戴尔的成功之处就是将这种模式用心做到了极致。到了这个地步，他就有话语权了。以后的一切也就顺理成章了。
DELL公司服务人员的素质确实是好。这些人应该都受过美式的良好培训。和你进行沟通时，除了让你感觉舒服以外，会让你觉得他是站在你的立场上，为你的利益在考虑。而且不厌其烦，不分份内份外。而当你细细想之，他同样是先考虑他公司的利益。这应该就是所谓的“双赢”了。（我有打过联想的客服电话，感觉确实有差一个档次。在此无意贬低联想。只是想给它提给个醒。柳传志的诲人不倦，我深印脑海。如果让我选择品牌机，我首选联想。）
提几个问题供大家讨论：
作者文中所提出供应链的观点，有没有更深入的可能？
“直销”模式的来龙去脉，其优势在哪里？弱点在哪里？
我想联想现在最大的对手肯定是DELL。如果你是杨元庆，你有什么方法对抗DELL？更有甚者，你有什么方法超越它？
[此贴子已经被作者于4/8/2003 1:47:21 PM编辑过] 感谢仲锋陵的支持，提供了一个很好的案例给大家，DELL是一家值得尊敬的公司，它无法复制的运营模式使它成为一个让每一个对手望而生畏的公司。
这两天比较忙，刚刚才认真的把案例看了一遍。有以下的观点供大家思考：
1、DELL是从美国起家的，它的运营模式来到了中国发生了不小的变化。主要有两方面的因素要考虑：中国的物流业受制于基础设施与管理水平，与美国有很大的差距；DELL刚进中国时，品牌机的主要客户是企业客户，而不象美国拥有很大数量的家庭客户。
2、零库存并非DELL首创，最早好像是日本的汽车业首先开始应用的，就是所谓的JIT(Just in time)。所有的汽车零件制造商都在这些大的汽车制造商周围设厂，象丰田这样的汽车制造商没有仓库，零件的库存在零件制造商的仓库里，成品下线后就到了经销商的仓库。由于DELL是根据订单来生产，所以整机一但下线，就交给物流公司。但零件的库存应该是有的，它对上游厂家的控制力毕竟不如那些世界级的汽车制造商。
3、DELL和CISCO的销售体系在IT业是比较著名的，我略知一二，深为叹服。
最后，这个案例似乎主要涉及运作管理，放在修炼版是否合适？ 回地平线兄：我帖上之后，想想好象是有点不合适。但我已无法改变，只有麻烦你移到相应的版块。另：我对DELL的销售体系很感兴趣。地平线兄什么时候有空的话，是否可以把DELL和CISCO的销售方法写出来，让我们家人一起学习学习。
我正在做一个张瑞敏的案例。张瑞敏是我最敬重的企业家。这个案例应该和经理人修练的定位相符。地平线兄觉得合适的话，我做好之后贴上来。 没关系，这是一个很好的案例，我把它转到管理漫谈吧。
国内的企业家我最感兴趣的莫过于任正非、张瑞敏、柳传志三人。
期待着你关于张瑞敏的案例。 两位真知灼见
小弟受益匪浅啊 戴尔是我比较欣赏的公司，在IT这个市场跟随者众多的行业，戴尔的不可模仿性一直让我感觉有些困惑，当然我也很赞赏这篇文章的作者。但是，如果真如这样，为什么没有企业能成功的学习戴尔的经验（不是简单模仿模式），亦或不屑于此？我感觉这不是一个简单某些环节做的好或者用一些高明的手法的问题，而是戴尔真正的在供应链、生产运作、市场的预测和反应、甚至企业文化等各个方面都有自己的方法。这保证了它在多变的IT行业有着自己的独特优势。戴尔努力避免复杂繁冗的企业运作，寻求与众不同的策略和方法。我认为如果能多从正面和结合切实的企业运作考虑，可能对我们会更有帮助和启发。 其实我更感兴趣的是DELL如何实现其与OEM工厂的接口。众所周知为了控制交期，欧美很多制造型企业都采用了JIT的生产方式。这种方式同以往的模式不同的是他是一种拉动式的模式，即下一到工序向上一到工序发布生产命令，上一到工序根据下道工序的命令进行生产。与传统方式相反。整个信息流与物流的方向相反，通过生产同步化，均衡化以及“看板”工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”目的。
由于这种拉动式的生产方式，是从市场开始的。所以市场计划的准确性对整个生产运营系统的效率起着决定性的作用。显然作为DELL而言，她被称道的是就是销售系统。如何将他的销售系统同生产企业的运营系统进行对接，形成一个完整的资金、物料、信息循环是决定DELL整个直销模式成功的关键。
这就是为什么大家觉得DELL的销售模式没有什么特殊，但却很少有人能模仿成功的因素之一。另外国内制造企业在生产模式的落后也是影响国内IT进行直销的阻碍因素之一。因为价格、质量、交期必须要有一个良好的生产运营系统作为基础。 DELL的秘密还在于他善于玩空手道，它自己的资金周转时间是7天，它给配件商的结算周期是半年，这招也不是它首创的，早年成都的傻儿火锅店的经营模式就和它很相似。 我认为在中国，戴尔最大的优势是价格，内部管理有效和资金管理的优势形成其价格低与其同类产品20%。
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