联想背后的手——绩效管理的力量（转）
<TABLE width="100%"><TR>
<TD class=a14><B>完善岗位责任制</B></TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14>大学主修精密仪器专业的王晓岩喜欢用数字和图表来讲解复杂的事情。关于联想绩效管理的精髓，王晓岩常用一个公式和几个图表概括。这个公式就是：收入=P×Q×G。其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。图表之一则是P值的二元一次函数图像，另一个是考核结果与收入级别的二维表。在1996年之前，收入模式的公式还没有产生。</TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14>1994年之前，联想的个人工资决定是根据市场的大概价值定一个数。1994年，联想引入岗位体系确定工资级别。此时，销售、市场等部门经理的收入与业绩挂钩，而其他部门不确定地有业绩奖励。销售人员也有相应的销售提成。到1995年的时候，联想发现，这种激励体系短期内有效，但是对公司的长期发展不利。</TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14>1996年5月，微机事业部总经理室召开会议，会议认为以前只是为了给员工定工资的所谓的岗位责任制需要完善了，因为这种岗位责任制只有责任，没有权利，不仅不利于对个人的考核，而且对企业的基础管理也是一种制约。在会议上，岗位责任制被确定为要有五个方面的必备内容，这包括岗位描述、岗位责任、考核的标准、岗位权力以及岗位待遇。1996年6月1日，微机事业部凡是管人的经理和主管都被集中起来进行了两天的封闭培训，在这两天的培训中，微机事业部所有岗位都有了清晰的描述，岗位责任被界定，考核的标准得以确立，权利内容明晰，待遇水平一目了然。在此基础上，为了使事业部短期利益和长期利益、局部利益和整体利益能够平衡，个人收入分配公式诞生，每个人收入的多少除了与自己的个人努力相关联之外，公司、部门的业绩考核结果也影响着收入的多少。这个公式便是“收入= P×Q×G”。</TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14><B>强制正态分布</B></TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14>在绩效管理的工具中，强制正态分布法是比较常用的方法之一。这种方法是指把受考核的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中。它基于这样的一种假设，即所有组织中的成员总是有优秀、良好、一般和较差表现的员工，而你把这四种类型的比例事先规定好了，比如优秀的占15%，良好的占45%，一般的占30%，较差的占10%。这种方法适合于发展中的企业，特别是引入淘汰制的企业，对高绩效的员工具有很大的激励作用，对绩效较差的员工具有很大的鼓励和鞭策作用。但，很明显，不是每一个部门都会存在表现较差的员工的，如果某个部门的员工表现都很好的话，强制正态分布会造成不公正和压力。于是，双刃剑的效应产生了。</TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14>王晓岩认为，在员工素质参差不齐、管理水平不是很高的阶段，强制正态分布是非常有价值的。1996年，联想已经开始季度评估，下发奖金。此时的评估类型分为ABC三类，权重分别是1.2、1.0、0.8。三种类型的分布比例是343（30%、40%、30%）。一开始时，很多部门总经理都给下边的员工打B级以上，C很少用，权重很少有0.8的。不少部门总经理认为，除了数字化的业绩考核容易判断外，关于态度和能力的考核没有具体的依据和程度分类，执行很难。于是，能力等级评价和业绩等级评价制度也在1996年出台。如今，强制正态分布仍然在用，只不过是分类更细，一共有七类，分别是A、A-、B+、B、B-、C、D七类。部门总经理可以按照业务的成熟度、管理的成熟度来选择不同的正态分布。</TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14><B>收入分配公式改变绩效行为方式</B></TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14>“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。事实上，“收入”的含义不仅仅是员工的个人所得，就整体上来说，也是一个企业最后的综合实力。P和Q都是导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，只不过这种指挥必须精确到“经度”和“纬度”各是多少。就像物理学中的力学分析，各种力的来源（方位）和大小决定了物体的运动方向和地点。要想收入高，P、Q、G三个值都要高，而在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P值和Q值是个人通过改善工作习惯、技能和提高努力程度就可以改变的。</TD>
<TD class=a14></TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14>收入分配公式正是通过上述的“原理”来指挥企业舰队里每只航船和每个人的努力方向和力度的大小，从而使整个舰队转向。</TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14>在王晓岩看来，岗位责任制建立的体系，就是根据公司的使命和宗旨，在空间上分解为各个部门的职责和流程，最后一直分解到每个员工的职责和技能目标，包括日常职责和季度工作目标。员工的职责就是绩效管理的工具(考核的标准之一）。除了员工的个人业绩好外，还要看他与部门团队配合的结果。1996年，微机事业部定义P值 是公司业绩，只是和完成的销量挂钩，当销量100%完成，P值固定系数是1.3。但销量完成率对不同的部门有不同的P值系数，表现为二元一次函数的直线，共有四类部门。和销量关系最密切的部门，也是直线最陡的部门，称为一类部门，比如市场、总裁室等，当完成任务低于或等于80%，一点儿奖金都没有，但一旦超过80%，奖金就升得越快。直线最平缓的部门是职能部门和研发部门，当销量完成80%时也可以拿到奖金。这样一直到1998年，微机事业部形成了全事业部上下都关心销量的局面，业绩增长很快，会计公司评价联想的业绩导向非常强烈。1998年之后，独立运作的联想电脑公司不再是单一的PC业务，P值细化为部门业绩系数，例如市场部门背销量，事业部背利润指标等。P值的决定因素不超过五项，职能部门也开始加上了客户满意度。如今，P值是经常浮动的，因为评价指标不仅仅是原来的销量一项指标了，总的来说有经营指标（财务指标）、客户满意度指标和KPI指标。但直线类型简单地分为两类，那些40%的工作内容与业务和销量不挂钩的部门的P值直线要缓一些，是二类部门；其他的则是一类部门，直线要陡一些。</TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14>每一季度有季度的考评，而到年底则要做年度的考评。年度考评不是四个季度的简单加权平均，而是在利用季度考评结果的基础上，进行全面的考核和评价。其中，能力考评会加强一点。考核结果的处理大概是三七开，三十是年底的，七十是年度的日常考评。而下一年员工的工资是否上涨，取决于两个因素，一是他所从事的岗位是否提级了，二是他的个人能力定级是否变了。</TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14>岗位工资（G）是有级别的，如果把员工的个人定级认为是m，那么m等于“n-2”到“n+1”之间，有四级的跨度。n值是一个岗位所确定的标准级别，m则是根据一个员工的实际能力水平与该职位要求的水平相比较的结果，即n值是岗位的级别，m值是根据个人情况最后确定的。之所以这样做，因为一时找不到完全适合这个岗位的人才，这也反映了联想“小马拉大车”、“在赛马中相马”的文化。</TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14>而现在的基本情况是在“n-5”到“n+1”之间，试用期间是“n-5”。下一年度一个员工的工资提级与否，要看n值是否变了，而这取决于岗位是否变了，如果岗位变了，n值自然就放大了。一个二维表清晰地表明了年底评价在B+以上的才有可能涨工资。</TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14><I>P和Q都是导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，只不过这种指挥必须精确到“经度”和“纬度”各是多少。就像物理学中的力学分析，各种力的来源（方位）和大小决定了物体的运动方向和地点。</I></TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%">
<TR>
<TD class=a14><I>“职能部门最容易出现的问题就是官僚、效率低、互相扯皮，出现这样问题的原因在于很多部门把自己的客户没有看全，只看到了领导是本部门的客户，没有看到普通的员工也是职能部门的客户。”</I></TD></TR></TABLE>
页:
[1]