[原创]如何让员工做到忠于企业又忠于职业

正略钧策 发表于 2011-1-30 16:57:17

<h2 align="center">如何让员工做到忠于企业又忠于职业</h2>
正略钧策管理咨询顾问  刘科
 
  一、员工要忠于什么？
忠诚度是一个企业绕不开的话题，尤其对于成长型企业或者知识型企业而言，人都是公司最为重要的资产，保持人员稳定性是人力资源管理工作一个必不可少的前提，进而推演到员工应该能在企业内获得更好的发展，构建并完善企业的职业生涯规划管理工作被认为是增加员工忠诚度的必不可少的步骤。然而，忠诚度可以通过指标来量化吗？是否和员工在企业内的服务年限成正比？我们所了解日企中职员在一个企业动辄十年、二十年的工作年限；国企里面的“老人”现象比比皆是，但并不代表员工是忠于企业的，忠诚度不能和流动率划等号。
在如今80后主军职场的今天，80后的崇尚自我，愿意体现个人的价值意愿、人生观的行为和做法在职场上可谓不少见，80后更愿意将自己的能力和意愿与企业的发展完美结合，体现共生共赢的结果，但往往事与愿违。这是因为，在企业发展和职业发展中找不到良好的对接入口，往往鸡飞蛋打、一拍两散甚至互相埋怨、老死不相往来。
其实弄清楚员工要忠于什么？最重要的是理解员工的职业发展状态。
员工在整个职业发展过程中一般存在三种状态：员工想干什么、员工能干什么、企业需要员工干什么。
l        员工想干什么是从员工兴趣出发，代表员工的个人发展意愿；
l        员工能干什么是从员工现实能力出发，代表员工的个人技能的拓展；
l        企业需要员工干什么是企业的需要出发，代表企业希望员工贡献的价值。
一般而言，从员工踏入社会开始，员工想干什么和员工能干什么就是相对固定的状态，而可变的是企业需要员工干什么。而通过企业愿意员工干什么的机制构建可以反过来去影响员工想干什么和员工能干什么的状态。一般会存在如下的转化：
 
tu1.jpg ： 

注：N表示员工能干什么；W表示员工想干什么；X表示企业需要员工干什么
从三方的交集达到完美的结合，或者说成为同心圆的状态是企业和个人追求的目标，也是员工忠于企业和职业的目的，在此间需要的不仅仅是企业的努力，也包括员工个人的努力。
二、企业需要做什么？
   1、构建适合企业特点的职业发展体系
企业如今都知道，要使得员工既忠于企业又忠于职业，核心手段是进行职业生涯规划，将员工发展与企业发展统一才能达成共同发展，从下图中我们可以看出，做职业规划和不做职业规划对于企业发展和个人发展的区别：
 
 

而如同交通建设一样，职业生涯的管理最终落实为职业发展体系的构建，帮助企业构建合适的职业发展体系才能真正的帮助员工达成职业兴趣和企业发展的统一。
1)     铺路。也就是职业发展体系设计的第一步，职业通道的构建。目前很多企业开始职业通道的建设，比如在传统的管理通道之外，根据岗位的属性和企业发展划分不同的通道，营销通道、研发通道等，甚至会根据企业的发展细化出人力资源管理通道、财务管理通道等等，其中值得注意的是，通道的建设要根据企业的实际情况量力而行，就跟修路一样，不可能一蹴而就，而是逐步扩建和完善的过程。
2)     划线。路修好了，就要按照一定的规则给道路划线，也就是制定职业发展通道的资格标准，比如从研发的角度来看，设立了首席设计师、高级设计师、中级设计师等等这样的企业的阶梯，在每个阶梯上建立资格认证标准，企业在用人的时候就有了一个评价标准，员工看到这个标准以后，也知道未来我在这个公司发展是一个什么样的发展路径。
3)     选人。什么样的人在什么样的道路上行驶，或者说什么样的人适合什么样的道路，就需要企业按照一定的标准来选人评人，这其中的最重要和关键的因素就是如何做到客观公正。笔者在多个企业进行职业技能评定过程中发现企业有这样或者那样的误区。其一，将职业技能评定与外部的职业评定等同，那外部标准作为企业的标准，这样评定的结果无疑没有考虑企业的实际需要，造成员工一心考试的错误导向；其二，职业技能评定程序过繁，为了不到十个人的评定结果绞尽脑汁、费劲心里去设计各个考试、评定、面试环节，企业花费大量人力物力、员工叫苦不迭，其三，职业技能评定程序过简，认为企业没必要太过慎重，走形式和过场，人为主观评定严重，最终导致员工轻视职业生涯的管理，职业生涯流于形式，该来的来该走的走，没有达到共赢目的。
2、强化企业招、育、用、留人的各个环节的职业兴趣与忠诚度匹配
实际上，职业生涯规划体系的构建是留住员工，促进员工职业兴趣，强化员工企业忠诚度的核心手段，但是也不是唯一手段，在企业招、育、用、留人的各个环节都应该强化对员工的职业兴趣与企业忠诚度的匹配，使人力资源管理的各项机制真正运转起来，达到“唯我独用、唯才能用”的境地。
首先，在招人上，寻找员工的兴趣契合点和与企业的匹配度。很多企业在招聘的时候，特别是技术型人才或者说知识型人才方面，非常注重员工的专业与企业岗位的适配性，尤其是在校园招聘的时候，工作经验的参考经验较少，只能看专业，其实更重要的应该看员工在职业兴趣上所关注的职位倾向，俗话说：“兴趣是最好的老师”。同时，在面试时关注员工的稳定性和与企业文化的匹配度，尤其是越往高层的管理者的招聘更应关注与企业文化、与企业家的匹配程度。比如说企业普遍是追求稳健发展步伐的，在企业文化上趋于保守，此时选择一位中层管理者，性格激进、做事比较爱较劲的，即使专业技能再好，与企业不匹配，很难在企业内获得长足的发展，使企业和员工双方都会受到伤害
其次，在育人上，每年年底企业都会问员工，你想学点什么？或者是企业给你提供点什么培训？事实上，员工未必能够完全清晰定义出自己在企业中应该接受的培训，或者说如何将培训收益最大化。员工所处的职业生涯的四个阶段会对培训的需求有所影响
l        第一阶段是从进入企业到28岁左右，对这部分员工采取准备教育、现场实习、集体教育等方法使之掌握多方面的知识；
l        第二阶段是30岁左右，对该阶段的员工实行“骨干阶段普遍继续提高的进修”；
l        第三阶段是从35岁到40岁上下，对开始担任管理职务的人员实行新任管理职务的进修，一年后实行函授教育，三年后实施管理、发展、计划方面的教育为进入第四阶段创造条件；
l        第四阶段是45岁以上的员工，对其进行评价，确定其适合当经理还是当专业人员，适合当经理的人员实行骨干经理进修和高级经理进修，对专业人员则送到大学进修或到研究所做专题研究。
当然，在制定培训需求的时候也需要考虑企业的发展阶段和战略需要，人力资源终究是为了企业战略服务的，比如在现阶段强化销售，扩大市场份额，相应的销售培训也会增多。
其三，在用人上，如何让员工愿意为员工贡献技能，不仅仅是通过现有的考评制度去解决，因为现有的企业构建绩效考核体系，一般而言都是基于过去的业绩进行判断的，而未能对未来的能力发展进行预判，帮助企业来进行人员的精确定位和判定，因此，要构建能力和业绩管理和评定的双向体系，帮助员工有效定位其未来的发展，如图所示：
当员工不断发展超出能力要求时，就应该根据员工的能力兴趣去引导。
一是，建立员工职业发展档案，记录员工在企业工作期间的职业路线图、培训的记录、奖惩记录、岗位变动记录等，为员工营造较好的职业发展氛围，并且人力资源工作者在期间应充当辅导者的角色，帮助其成长；二是，根据企业的现状，明确出员工岗位、技能晋升及岗位转换、通道转换的机制，使员工能够灵活的根据自己的需要选择最适合的岗位。
 
 
   最后，在留人上，讲求用薪酬留人、事业留人、感情留人，三管齐下，保证做技术的人员在自己的通道内有一个相应的薪酬提升空间，有时候，薪酬往往会成为一个人在社会上或者企业中的身份认可，不能否认，将薪酬机制与职业发展体系的建设结合对提升员工职业兴趣和企业忠诚度有相互促进的作用。
此外，当员工和企业之间的相互需要程度下降时，应该能够认识到这一状况，明确出这并不是人力资源工作的失败，而是一种客观存在的现象。此时，企业已不能为个人提供更多的发展机会，同时个人对企业的贡献也开始下降，这种情况大致有五种征兆：员工对所做的工作不感兴趣；提升受阻；组织管理不善，正在丢失市场份额；劳动付出没有得到相应得报酬；无法实现梦想等等，当出现这些征兆时，企业应与员工沟通，了解其目前的想法和意向，并发挥企业在本行业、市场中的影响力为员工提供外部职业介绍，支持其为实现自我价值而做出的决定。
3、营造利于员工发展的企业文化氛围
在笔者进行的关于企业文化分为的调查中，发现一个很有趣的现象，大部分员工在对“从感觉上，您觉得企业更象是一个？”的问题回答中都会将“家”摆在第一位，或者说员工希望企业是一种“家”文化。

注：学校代表一个过程，但是能够进步，值得回忆；家庭代表一种状态，值得依恋，不会离开；旅行团代表临时性的凑合，只要精彩就好；客栈是随时可以离开的地方。
 
 
这说明员工在潜意识中是不希望频繁的更换服务企业的，也希望企业能够呈现一种宽松、和谐的状态，促进双方的利益共生。但是企业是不是家？从另外一个角度说，老板和员工把企业看成家都麻烦。没有了职场的习惯和规范，员工无法从不良的习惯中突围，最终是双方利益受损，只能说企业里面有家庭的因素，或者把家里亲情的因素用于企业管理上。当企业发展到一定阶段，势必有制度化和法治的要求，如何让员工习惯并适应，最终保障员工的职业兴趣发展，需要企业高层和人力资源工作者进行不断的协调和调整。
二、员工需要做什么？
1、保持踏实、向上的积极心态
无论是从校园中走出的大学生还是久经职场的白领，在面对工作时都不能抱着做一天和尚撞一天钟，得过且过的心态去工作，否则，不是你淘汰企业，而是企业预先淘汰你，没有了企业的青睐，也就无所谓有良好的职业发展道路。在某种程度上，职业的发展道路是建立在不断为企业发展服务的基础上的，两者互不可分。
2、及早发现职业兴趣点，并与企业目标保持一致
员工是要借助于企业而实现自己职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标而奋斗的过程中实现，离开企业目标，便没有个人的职业发展，甚至难以在企业中立足。所以员工在制定自己的计划时，应积极主动地与企业沟通，获得企业的指导与帮助；再者，对企业内部举行的培训学习机会予以重视，提高自身能力，进而为企业战略目标的实现做出贡献；最后，员工自己要对企业内部实行的升迁、流动机制有很清楚的了解，包括横向的、纵向的、网状的和多阶梯发展等形式。
3、掌握核心技能并努力成为多面手
作为知识型员工，一般都具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性，他们了解自身具有的知识对企业的价值，但作为知识型企业而言，知识是不断更新和提升的，如果没有根据自己的特长和兴趣不断提升自我的核心技能，不仅会被企业淘汰，也会被自己的职业淘汰，员工应该追求终身就业能力而非终身就业饭碗，同时要理解并熟悉与自己专业相关的一些知识，扩宽自我知识面。成为企业中替代性低的人员。
4、理解企业文化，寻找自我与企业的匹配点
对于员工来说，如果没有在一个与自身价值观想适应的企业文化氛围中工作是一件痛苦的事情，而频繁的跳槽和更换只会降低自我的职业提升的筹码，因此在选择企业之初不要被高薪或者优厚的工作环境所吸引，而要真正主动了解企业的价值观和发展观，取得双方的认同，同时了解直接上级的价值观，寻找最佳匹配度，明确自我发展的最佳路径。 本文作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082979/2981tu2.jpg ： tu3.jpg ：

afei128 发表于 2011-2-1 17:35:53

咨询容易。执行难。

frog7310 发表于 2011-4-26 19:31:17

或许咨询机构能做的只有这些啊，执行还主要是看领导人的决心和企业内部管理层的执行力如何啊。。。

开车的乞丐 发表于 2011-4-27 01:16:55

一头雾水。。。。。。。。。

huangdi 发表于 2011-9-4 13:58:10

忠诚是相互的词语，企业要求员工忠诚企业，首先得问问自己能否忠诚员工！否则别提这个要求！

nanrensanshi 发表于 2011-9-4 16:54:39

觉得建议不错。收藏了。员工忠于企业其实是留住人才的问题。企业要发展人员是第一。企业的制度、文化、薪酬、企业发展前景能否吸引人才、留住人才、善用人才才是最重要。

ramses204 发表于 2012-5-23 13:21:07

为什么要求员工忠于企业又忠于职业？职业化就行了。没有瑕疵怎么会正常？

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