<P> 企业皆由人做，乍听没有什么意义？不是人做的叫企业吗？不是人做的企业必然没有企业魅力，不是人做的企业就没有领导魅力！也就是说“领导魅力和企业魅力可以影响员工，这种影响要远远大于制度的影响！所以头最重要！</P><P>前面的案例，足以说明企业的总经理没有形成领导魅力！也谈不上企业魅力！如果有魅力的影响会有很多员工参与企业的管理，只要有所有的员工的参与还能有以上的情况出现吗？</P><P>另一方面，我想管理中的目标管理法，会对该企业有用！目标管理：一：需做到民主，即员工参与目标的制定。各部门才能更好的协调配合完成目标。二：充分放权，让各部门员工最大能力完成目标。三：领导需适当监督帮助部下完成目标。四：合理的奖励处罚机制。</P><P> 还有要建立<FONT face=宋体>麦肯锡7S结构，才能更好的让各部门协调沟通。建成强有力的企业魅力！</FONT></P><P><FONT size=1> </FONT>望大家指正！</P>
<P>看来和我预想的差不多啊。</P><P>建议：</P><P>1、争取1-2个强势人物支持，能够充分沟通，意识到需要改进。</P><P>2、在1的基础上，给他们配1名行政助理（没有1就无法产生效果）。</P><P>3、从小的地方着手，建立好的习惯，比如档案管理、计划和汇报制度等。</P><P>4、一段时间后，再推进流程改善、目标管理等（同意木人看法，一下推进可能有难度，要有个适应过程）。</P>
<DIV class=quote><B>以下是引用<I>mmmwwl</I>在2004-6-3 11:10:10的发言：</B>
<P>看来和我预想的差不多啊。</P>
<P>建议：</P>
<P>1、争取1-2个强势人物支持，能够充分沟通，意识到需要改进。</P>
<P>2、在1的基础上，给他们配1名行政助理（没有1就无法产生效果）。</P>
<P>3、从小的地方着手，建立好的习惯，比如档案管理、计划和汇报制度等。</P>
<P>4、一段时间后，再推进流程改善、目标管理等（同意木人看法，一下推进可能有难度，要有个适应过程）。</P></DIV>
<P>1、3、4点建议不错。
<P>我正在起草“行政管理基本准则”，从ABC入手，规定一些管理基本原则和办事规则、程序，以改变员工习惯。</P>
<P>一个职务在近3年里10来人都做不好，说明什么？是否这个职务本身出了问题？</P>
<P>大家在咨询工作中见到的这种现象多吗？怎样向老板解释？</P>
[此贴子已经被作者于2004-6-5 11:33:59编辑过]
<P>我所见到的最好的讨论，很有收获。特别感谢古董兄的高见。</P><P>我也经历了一家几乎一样的公司，真的是很难搞，出路又在哪里？</P>
<P>当然不是行政经理的责任。我认为，要解决你上面谈到的这些问题，需要引入管理咨询公司做一次组织结构设计咨询。</P>
<P>1.诊断公司现有组织结构存在的问题</P>
<P>2.设置公司整体组织机构</P>
<P>3.描述各部门使命、职责与岗位设置</P>
<P>4.明确各重要岗位的责权关系，划分责任中心</P>
<P>5.设计公司主要业务流程和管理流程</P>
<P>6.设计公司的协调控制体系</P>
<P>7.设计实施方案</P>
<P>另外一个思路，引入管理咨询做BPR。当然，主方法的选型要根据企业的实际情况。</P>
<P>同时，根据第一点问题，结合企业信息化背景，可以有一个基本的判断：企业信息化虽然投入不少，可是，这些系统都未能成功实施（一个成功实施的OA系统，可以解决50%左右的事务性工作；一个成功实施的CRM，可以解决营销相关人员50%的事务性工作）。有鉴于此，企业没有必要继续在新系统上作投入，而应该将信息化建设的重点转移到已经上线系统的实施上面来，我认为，要解决的关键问题，是观念问题。</P>
[此贴子已经被作者于2004-6-10 16:15:32编辑过]
<P>我认为木人先生和<b><FONT color=#000066>sr.con</FONT></b> 先生说得很对，关键是解决人的行为观念问题</P>
<P>但又怎样去解决呢？</P>
[此贴子已经被作者于2004-6-11 14:31:43编辑过]
<P>个人认为，有些经理人性子较急，任职后急于求变，而未注意到员工对变革的反应。我认为对这样类型的企业应由表及里，开始不宜有大动作，让员工逐渐接受规范的管理方法，再逐项目整顿。</P><P>对于古董先生的“企业的效益和发展与规范管理无关”理论，我不能接受。企业效益与众多因素有关，效益好坏并不完全取决于规范管理，但是，企业管理规范化的程度应与企业的效益、规模、经营等方面相适应。</P>
我刚刚接手了一家与楼主案例公司几乎完全相同的企业，而且还是家族式企业，读此贴受益良多。多谢大家！
<P>兆哥，下面是我前面一个跟帖当中的内容，直到现在，我觉得我能够提供的建议，也还是这么多。照咱们私下聊的那么多内容，我觉得目前除非有合适外力的介入，凭借公司内部，或者老板跟你之间的沟通，恐怕都很难解决这个问题。</P><P>“在这里面我认为，有三个问题是需要解决的：</P><P>一是老板的意识问题。我们总把注意力放在规范化管理方面，现实情况是，企业在不同的发展阶段会遇到不同的问题，在需要规范化管理的时候需要解决的也不是技术层面的问题，而是老板对于这个问题的认识，以及在引进人才解决规范化问题时需要秉持的正确的观念。</P><P>这个问题，企业内部的人员很难解决。需要有一个外部能够值得老板信任的人，像朋友一样跟他剖析他遇到的这些问题的症结所在。</P><P>二是老板与新的经理人的配合问题。这个也需要外人的介入比较好一些。需要有值得老板信任的人跟老板谈，他跟新的经理人到底应该如何分工？配合当中有哪些冲突是正常的？作为老板该如何处理这样的冲突？经理人在工作当中会跟老人有哪些冲突？老板该如何处理这样的冲突？这些问题澄清了，经理人才能够发挥正常的作用。当然，前期是，经理人应该胜任这样的工作。</P><P>三是老人的观念和行为改变问题。每个人都有自己的利益所在，对抗新来的经理也是情理之中。姜汝祥有句话总结的很好，人们从来不拒绝改变，人们拒绝被改变。老板的观念做通了，对一些问题的认识正确了，由他来做老人的思想工作，可能是比较现实的选择。</P><P>可以采取软硬兼施的方式。一方面，可能公司一起吃饭喝酒，席间老板谈谈自己的不足，谈谈作为老人的代表，他在哪些方面应该改变，他希望老人在哪些方面应该改变。另一方面，在会议上，老板要表达对规范化管理的决心和对承担这项职责的人的坚定不移的支持。至少要让老人们感觉到，老板这次是动真格的。</P><P>至于解决具体问题，还不能算做核心问题。”</P>