小公司管理的实际案例
<P>有一个小型的私营机械厂，成立了不到一年时间。公司规模只有11个人，一个总经理兼销售员，一个财务，两个采购，两个技术领班，四个工人。其中一个采购资格较老，但没什么管理经验，总经理不在时暂时负责，但没什么权威，也没有真正被授权。两个技术领班水平差不多，都是骨干，但互相不服，脾气都不大好。为了便于管理，总经理临时授权给了其中一个领班技术质量上全权负责的权利。目前，由于销售形势非常好，总经理经常在外面跑业务，不在公司，有事时资格老的采购电话请示。昨天，两个技术领班因为一个不服另一个管理吵了一架，职位低的那个负气辞职了，当时老采购也不在。当晚，请示过总经理后，老采购到辞职的领班家中劝他回厂了。但今天他回厂工作后又出了一件事，一个工人决定不干了，说天天加班，工资也不加。事实上，公司采用底薪+计件工资制，比当地其他多数企业收入还要高不少，只是进来没涨过工资。</P><P>如果你是总经理，你该如何处理内部管理问题呢？在销售形势很好的情况下上有招聘新工人方面的需要，对新老员工怎么管理比较合适呢？</P> <P>改两个错别字，嘻嘻！这么好的案例大家别错过啊！</P><P>有一个小型的私营机械厂，成立了不到一年时间。公司规模只有11个人，一个总经理兼销售员，一个财务，两个采购，两个技术领班，四个工人。其中一个采购资格较老，但没什么管理经验，总经理不在时暂时负责，但没什么权威，也没有真正被授权。两个技术领班水平差不多，都是骨干，但互相不服，脾气都不大好。为了便于管理，总经理临时授权给了其中一个领班技术质量上全权负责的权利。目前，由于销售形势非常好，总经理经常在外面跑业务，不在公司，有事时资格老的采购电话请示。昨天，两个技术领班因为一个不服另一个管理吵了一架，职位低的那个负气辞职了，当时老采购也不在。当晚，请示过总经理后，老采购到辞职的领班家中劝他回厂了。但今天他回厂工作后又出了一件事，一个工人决定不干了，说天天加班，工资也不加。事实上，公司采用底薪+计件工资制，比当地其他多数企业收入还要高不少，只是近来没涨过工资。</P>
<P>如果你是总经理，你该如何处理内部管理问题呢？在销售形势很好的情况下尚有招聘新工人方面的需要，对新老员工怎么管理比较合适呢？</P> <P>如果我是总经理,将权力下放予采购资格较老的.虽然他没什么管理经验,但每个人都是从不懂到懂.其又常年在外跑采购,处理突发事件经验比别人丰富.让其掌管公司内部人事... 这样采购人员减少一名,则从外面招聘一名.</P><P>两个技术领班,相互不服,可以将这种两人竞争引导为良性循环,让他们相互监督对方的技术质量.又不断的完善自己. 所以不给他们授权...</P><P>关于工人辞职...天天加班,没加工资... 这样说来工人数量少...劳动量大,工人有报怨...这种怀况下,工人加班时所做的工作会带有情绪...所做的技术也会受到影响...使公司成本增加..公司应到外面招聘新人...并告诉所有的员工公司是如何制定的工资...实际上比当地多数企业高出不少...如果对公司的工资制定有什么不满,提出来商讨一种让大家满意的方法来....我爱大家...希望大家以后都不要用辞职或不干了之类的话来"威胁"....要知道,现在外面等着上岗的人很多....</P><P>就这样,我在外面拉客户,他们在公司做自己的事....</P> <P>同意楼上的关于授权资格较老的采购，可以兼职提薪嘛！但怎样对两个技术领班引入竞争的良性循环可没有说的那么容易。</P><P>另外看来公司员工的凝聚力出了一点问题，怎么加强企业文化建设和团队建设是一个重要题目。</P><P>我认为工人辞职主要问题可能出在激励机制上，工资政策应该透明，甚至应该立即给留下来的员工普遍提薪，增强凝聚力，让员工感觉公司有奔头。可能实际操作中还要注意公平理论的使用，要知道工资高低永远是相对的，员工觉得高、合理才是关键。</P> <P>嗯,楼主的看法很对..</P><P>不过,公司应该处于刚发展阶段,在资金动作方面可能有些吃力,提薪这种方法可能不是很合适... </P><P>增强凝聚力...让员工们的目标同公司目标结合...这点很有必要....在公司规模小的时候就塑造公司文化也有必要....</P> <P>给员工加薪的办法不好。企业初创期尤其是正在发展主要目标应集中在管理积累、资金积累上，给员工一个良好稳定的工作环境、有希望的职业发展平台。另，报酬本也不低，员工自己也应知道的。员工关注了公司效益和个人收益的均衡，却没考虑外部均衡，这一点我们可以适当给员工以相关信息和引导</P> <P>我不同意让资格老的当主管，他虽然有经验，但不是管理上的经验，即使他在其他方面（比如说采购）他很熟，但他不善于管理，不大可能很好地领导一个团队。</P> <P>让老采购就负责采购这一块，必要插手内部管理，本来就没有什么管理能力，多一个人反而莫名其妙，就让他负责做好采购的工作，明确授权，这样既可以达到前面的目标，也不会让他太失落。</P><P>两个技术人员，则可以通过总经理出面，搞一个短期例会制度，经常把问题放到桌面上讨论，三个人讨论，如果这样还不行，总经理只好忍痛割爱。小企业要靠老总的魅力和协调力来团结人，总经理亲自出面作沟通都解决不了，别的就不用再提了。</P><P>至于工人，只要他的技术不是不可缺少的，让他走就是了，不过老总要做好其他人的情绪工作，让大家感觉很亲密。工资是坚决不能加的，本来已经够高，开个先例，以后就很容易不可收场。</P> <P>当然可以任命老采购做负责人,说句实话,管理经验是积累出来的,没有人天生会,关键是他有没有被授权,有没有这个地位,老采购应该是可以胜任的,起码,能够说服辞职的领班回厂本身就说明她有一定的人际沟通能力嘛,至于碰到大事的话,请示总经理啊,但无论如何,当总经理忙于跑业务的时候,工厂里面应该有个名义上的负责人.方好处理紧急事件.否则,总经理也不会安心啊,呵呵.</P><P>员工工资不在高低,在于合理,太高了,对于新办企业来讲是个沉重的负担,太低了,又会导致人员流失,如果确实工资高于大多数企业的话,而且楼主反映的确实是事实的话,,建议在薪资结构中加上工龄工资,年资越长,底薪越高,这对于新老员工来讲应该都是公平的事情,也能稳定人心.公司应该也能负担得起;</P><P>至于两个技术领班,尽管楼主说他们水平都差不多,但相信总经理应该会有所考量,很简单,谁带领的团队效率高就说明谁的管理水平高一些啊.事实说话嘛</P>
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