[原创]集团管控是一个系统工程
<font style="BACKGROUND-COLOR: #ffffff" face="Verdana"> 1、集团管控体系应该是若干子系统复合成的一个操作性大体系。<br/> 我们提倡基于根本目的，基于战略，基于前瞻远景，基于现状和发展的均衡，建立一套一揽子的、统筹兼顾的、总揽全局的管控体系，并把核心要点都渗透到所有子体系的设计当中去，最后所有子体系的复合就形成管控体系。<br/> 管控体系分为三大条线：<br/> 管理类子系统---包括战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控和组织管控等子系统。对这些子系统是集团需要必管的。<br/> 业务类子系统---包括研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、联盟管控、国际化管控等多个子系统。对这些子系统是集团按实际情况可选择或管或不管的。<br/> 辅助类子系统---包括审计管控、资产管控、信息管控等三个子系统。对这些子系统，我们采用的是无级变速，保持一般程度的管控即可，但子公司的治理或运作上一旦发现纰漏，立即进行强有力的管控，所以称为无级变速。<br/> 通常，管理类子系统应作为集团管控的重点，尤其是战略管控、财务管控和人力资源管控三方面。<br/> 战略管控---其内容包括制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理。<br/> 财务管控---其内容包括成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理。<br/> 人力资源管控---其内容包括集团高管层发展与绩效，薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理。<br/> 2、我们否定目前轻视子公司法人权力的粗暴做法，提倡把治理作为管控体系设计的前提和基础。<br/> 现在很多母公司对子公司有强大的控制权，母公司不顾子公司法人地位，大量地直接插手和直接指挥，看起来效果也很好，效率也很高，只不过那是制度+人治的综合结果，那些制度、流程本身未必具备操作性，但结合总部的大量行政命令、会议沟通、人际往来和领导人的人格魅力，其综合效果大大发挥，看起来母公司就具备了对子公司的强大的控制力，但其实这是多种历史因素混合在一起的，一种独特而不可复制的状态。<br/> 在这种控制力下母公司对子公司的整合是高效率、低成本的，但遗憾的是这种所谓模式根本没法转移，在跨地域，跨行业时，在引入更多的职业经理人时，这套老的做法就失灵了。<br/> 在管理企业集团的路上，需要打造一套可以普适、可以复制的管控体系，这样的发展才可能安全扩张，才可能降低发展成本。<br/> 通过治理机制的预埋，是打造可复制管控体系的前提和基础。因为在治理里面的初始规定，可以在管理中衍生出太多的细则和措施，一个在治理里面的好的预埋，可以把自身以及全社会在过去合资合作设立子公司过程中的经验教训，做出全面的、提前的安排。<br/> 3、以事前的战略、计划预算以及制度输出来进行事前控制，以事后的稽核风险审计进行事后控制，而简化和下放事中控制。<br/> 4、对于少量重要的、治理和控制都无法解决的事项，母公司需要对子公司实行宏观管理。<br/> 宏观管理主要通过以下三个方面来实现：<br/> 宏观调控-----通过母公司的宏观调控，来实现对集团公司内部，甚至超出集团边界的经营活动进行组合管理。<br/> 价值创造----以母公司牵头的各种集团价值创造（规模效应，协同效应，网络效应，速度效应，范围效应，结构效应）活动的制度化、组织化、能力化管理。<br/> 制度整合与输出----以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度，流程的统一整合、设计和输出，复制到子公司内部去，以及母公司控制流程和核心风险点，子公司为主进行业务制度的整合、梳理，并由母公司审核批准后执行等做法。<br/> 5、真正的总部应该是强势总部。<br/> 真正的集团总部应该是强势总部，通过强化控制力，“抓大放小”，“抓两头、带中间”，实现总部对各子公司的可“管”可“控”。<br/> 6、不同子公司应采用不同的管控模式，建立不同的管控体系。<br/> “战略定位、与总部资源共享程度、业务成熟度”应作为设计子公司管控模式和管控体系的三大核心因素。<br/> 子公司在集团战略中所处的地位越重要，管控力度应越强；子公司业务在运作过程中与总部资源的共享程度越高，管控力度应越强；子公司业务运作模式趋于成熟和规范，自我管理能力越强，业务成熟度越高，管控力度应越弱。反之亦然。<br/> 7、企业集团必须构筑完备的集团管控平台，理顺母子公司之间的管控条线，并为各职能问题的进一步细化解决预留好相应的接口。<br/> 企业集团必须改变“以人代替组织、以感性代替理性、以非正式沟通代替正式沟通”的管控乱象，企业集团必须构筑一套完备的集团管控体系，确保企业从个人管理变成组织管理，以使得集团公司高层管理者从具体的事务管理转移到战略管理等重大事项当中来。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）<br/></font>
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