案例79：Saint Thomas Creations 卫生洁具的渠道选择
［说明］：本案例选自在深圳、上海、北京举办的“21世纪中国营销精英高级研修班”讲义教材。未经许可，不得转载和引用。
［案例］：
Vitromex公司是墨西哥一家重要工业集团生产陶器的部门。公司的长期目标是通过追求在美国市场强劲的增长，在10年内成为墨西哥前10名的公司。为实现这一目标，以生产瓷砖和卫生洁具（抽水马桶、面盆、浴盆等）为主的Vitromex公司购买了一个高端的卫生洁具的利基品牌——Saint Thomas Creations（STC），这个品牌以美国为基础，成为公司在美国的“门面”品牌。之后，他们购买了一家洗浴设备公司。这两个购买得来的品牌只占很少的市场份额，但通过并购，Vitromex成了唯一拥有成套洗浴设备生产线的卫生洁具公司——瓷砖（Vitromex）、卫生洁具（STC）和固定设备（Gold Co.）
Vitromex不仅要实现其强劲的增长目标，也要负责建立起一个消费者品牌，母公司将它视为是公司长期收益率的根本。这是一个很有挑战性的任务。因为卫生洁具是洗浴设备的核心产品，其市场被“科勒”和“美标”两大公司占领。这两家公司在市场份额和品牌权益上具有统领全球的地位。厨卫设备的零售商都必须提供这两个品牌的产品，而且这两家公司凭借其品牌力量及雄厚的财力迫使竞争者让出陈列空间的做法已广为人知。
除这些限制品牌建立的因素外，众所周知，在美国，渠道对建立品牌权益也至关重要。趋势表明：批发渠道将会围绕大型批发商进行整合，这些大批发商会提供更优越的产品及服务（主要是厨卫设备以及营销支持）。大型批发商主要将产品卖给专业市场（管材商店和承建商）。约有75%的卫生洁具是通过批发商卖出的，出售给零售商店的产品只占15%。
另一个渠道趋势是“家庭中心”的增长，像Home Depot 和 Lowes。正如专业市场围绕大型批发商进行整合一样，个人市场（“自己买”及“自己做”型消费者）围绕少数提供更多选择、更优价格、设计和安装服务的主要供应链来整合。预计到2005年，这些“家庭中心”将占到大约24%的市场份额，会取代较小的厨卫商店，而这些小商店却是STC主要的零售点。为使自己的地位更具竞争性，Home Depot最近开始开业了第一批，共15家Expo设计中心。它计划在美国开设200家Expo设计中心，Expo商店将是高端的改进的家庭市场，Home Depot 过去是中低档市场。Expo不仅提供无以伦比的精品和具有实用性的高档产品，设计师的作品，还提供经验丰富的设计咨询服务，包括与当地承包人协定的安装服务。
批发商对“科勒”和“美标”积极向家庭中心销售产品的做法感到不安。他们不得不出售这些主要品牌，这些品牌是其收入的主要来源。他们希望有一个不在家庭中心出售的独占品牌，以减少他们对主要品牌的依赖，同时避免过多地将他们的这些品牌定价暴露给“家庭中心”。
Vitromex在美国开始了一个战略营销规划过程，以识别其在STC品牌下增长的几个主要方案。确定了两个主要方案。评价这个方案的数据将在后面给出。
方案一
将重点放在渠道品牌上以服务大型的专业市场。渠道品牌产品可以通过大型批发商售出，而且为STC提供了与渠道合并趋势一起成长的机会。通过对与二级供应商（例如Vitromex和STC）交易的大型批发商的调查，表明大型批发商对产品的决策受产品独占性而不是其他原因的影响。这似乎是一种可能持续的态度，因为家庭中心这种有侵犯性的定价已降低了专业市场的价格期望，而不仅是个人市场。批发商需要一个独占的品牌，以使他们可从家庭中心的定价引起的价格重压下脱离出来。将渠道品牌定位为高利润的、主要品牌的选择产品是个好机会。
方案二
通过定位于正在形成的高端家庭设计中心渠道（也就是Expo）来带动增长。虽然这个渠道还处于形成期，但已显现出它会赢得很大的市场份额。在这些商店中占据一个适度的突出的位置可使Vitromex在美国的业务增长5倍或更多。然而，挑战是他们要获得足够的地面空间以带来他们所需要的高增长，并抵消服务于渠道的低价格和潜在的高成本。他们估计，他们需要Expo商店约12%的洗浴展示面积来达到其业务目标，这似乎比他们目前4%的市场份额所能支撑的要多得多。接受这一方案需要制定令人信服的、以极优惠的条件将其产品提供给Expo商店的计划。
在此给出有关市场、批发商和Expo渠道的数据。注意市场数据只能用于卫生洁具，卫生洁具被看作是Vitromex洗浴设备和改进产品的核心。
表1：产品及供应商的定位——洗浴及厕所用具
http://club.emkt.com.cn/showflat.php?Cat=&Board=case&Number=167213&page=2&view=collapsed表2：传统的渠道细分：所有的陶制卫生洁具产品
http://club.emkt.com.cn/showflat.php?Cat=&Board=case&Number=167213&page=2&view=collapsed表3：单位销量的渠道占有率的变化，1991-95，就选择的渠道来看
1991 1995 CAGR
批发商 (大型和小型) 70% 76% 2%
家庭中心 10% 17% 15%
表4：消费者对在Expo购物的评价
肯定的评价（提到最多的；不分排名）
．友好
．轻松的气氛
．舒适
．良好的社交空间(例如咖啡厅)
．为全家提供了良好的环境
．乐于助人的员工
．有专业知识的员工
．卓越的商品
．美好的商品
．有我所需要的一切
否定的评价
．按种类排列产品使设计全套洗浴设备变得困难
．为见设计顾问得等很长时间
．洗浴设备的工作人员没有厨房设备的工作人员乐于助人
表5：Expo对消费者的价值提议
． 完成室内设计师的方案：为高档消费者完成产品选择；设计咨询；安装时间安排及履行约定的服务。
． 在消费者拥有住宅期间，给予安装质量保证。
． Expo会出售通常需要定购的商品（如果在专业商店购买）。
． 有竞争力的价格。
表6：Expo零售情况的独立评估（来自调查与实地研究）
． 消费者对设计咨询服务的需求超出了Expo的能力。有些商店的消费者约见设计顾问要等上约一个月。
． 供应商送货时间不一，更进一步地耽误了设计到安装过程。科勒在Expo的某些场所完成订单需要花4—6周的时间。
． 目前完成一个方案（从设计到安装）平均要花三个月的时间。其中六周的时间花在洗浴设备设计、定风购产品和产品交付上。
． 店内陈列是由商店的设计顾问负责的，他们在满足消费者对他们的咨询服务上已存在着困难。
． 店内陈列并没有将供应商的品牌显眼地标示出来，对所有品牌一视同仁(产品的品牌被标在一张贴在产品上的小卡片上)。
． 店内陈列着不同品牌的产品。几乎没有空间来展示同一品牌的成套的洗浴产品。
［讨论］：
1．为满足Vitromex强劲的销售增长目标，应选择哪一个方案？
2．能推动此增长的有关渠道和客户的价值建议是什么？
3．所选择的方案是如何满足Vitromex的第二个目标——创造一个消费者品牌？ 但通过并购，Vitromex成了唯一拥有成套洗浴设备生产线的卫生洁具公司——瓷砖（Vitromex）、卫生洁具（STC）和固定设备（Gold Co.）
这其实是没有什么太大意义的,我觉得还不如集中实力打造一个强力品牌抢市场份额更为有利.
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