案例72：走还是留
［说明］：本案例选自《创业家》杂志2002年第9期，作者良木。
［案例］：
当总经理的能力增长跟不上企业发展的速度时，作为股东与中层管理者，既无力改变总经理的思维，又无法面对企业日益恶化的内部管理问题，遭遇痛苦但仍须抉择——
作为初创的中小企业，企业的“领头羊”――总经理的领导能力很容易成为企业持续发展的关键因素。
托尔斯泰有句名言，幸福的家庭大同小异，不幸的家庭各不相同。其实这句话对企业这个大家庭，又何尝不适用呢？综观那些成功企业，大都应了天时、地利、人和。当然，有些企业也“成功”了，虽然还有许多欠缺的地方，甚至是很重要的方面有欠缺，它可以继续向前走是因为当前正面的因素还大于负面的因素，而它其实可以走得更快、更远。
2000年1月，SHH三得环保材料有限公司成立。公司由四位股东共同投资，其中李风云拥有70％的股权，出任公司总经理。另外三位股东各占10％的股权，分别出任各部门经理，贾申便是其中之一。创业之初，可谓一帆风顺，真正地应了天时、地利、人和：
一、环保产业，政府支持。
二、四位股东在业内口碑极好，客户认人不认厂，在建厂之前，就有客户承诺两个订单，同意建厂生产后签订合同。这两个项目利润在100％以上。
三、企业在建厂之初，汇集一批行业精英。四位股东均在业内打拼多年，分别在市场、技术、生产、工程等部门拥有丰富经验，满怀创业激情且拥有一定股份，大家干劲十足。
贾申对公司的前景充满信心，他太熟悉这个行业了，新兴产业在最初的发展阶段，必然有一段高利润期，三得公司正是在这一时期切入市场。贾申几乎放弃了所有私人生活时间，完全地融入了这个士气高昂的创业团队中。
总之，有市场、有资金、有全身心投入的员工，三得公司很快成了行业明星，并创造了许多行业“奇迹”。公司成立后，订单不断，各部门加班加点，不到一年时间内就收回了全部投资。
但是，正所谓“创业容易守业难”，任何企业在快速发展的同时，都不可避免地滋生各种阻碍企业前行的问题与困惑。如何应对这些问题，是每一个企业领导者必须面对并予以解决的。SHH三得环保材料有限公司在成立一周年后，在人力资源、激励机制、组织结构、领导沟通、股东权益等方面的矛盾日益激化。
作为初创的中小企业，企业的“领头羊”――总经理的领导能力很容易成为企业持续发展的关键因素。李风云拥有公司70％的股权，对于企业的发展自然是不遗余力，其极强的市场营销能力为公司签下了一个又一个订单，使得公司的生产线从建厂开始生产以来，始终处于满负荷运转。但在这种私营企业的管理模式下，李风云的言行与领导方式很大程度上左右着三得公司的发展。企业仍然在向前走，但李风云带来的许多负面因素，使企业的前路变得危险了。而他自己并不知道，大多时候人都认为自己是对的。到底是什么原因使三得公司放慢了发展的脚步？
人员管理
在所有的负面因素中，没有一个比员工的工作态度更重要。但许多人忽视这点，他们认为老总的工作主要是应付资金、市场等大事情。在贾申看来，管理的全部问题就是人与人之间的关系，不处理好人与人之间的关系，就不可能有任何成就。
使人们满意地共事是管理的重要内容。在一个企业里，只有人才能操作机器、生产产品和处理各种事务。处理好员工的工作态度问题说起来不难，但要想做得好就要付出，有许多老总可以向员工真心付出，去关心他们，把员工利益与感受摆在第一位考虑。李风云的一些做法却导致员工的工作态度变得消极。
口不择言。一日开会，李风云放言，“……三条腿的驴不好找，两条腿的人到处都是，最不缺的就是人……你们都可以走，公司不养闲人……”。李风云说这话时可谓豪气万丈，可他不知道这对别人有多少伤害。第二天，两位员工不辞而别，有些工作记录也带走了，给公司造成了一定损失。他们的走，只是因为要出一口气。正是这种态度影响下，公司的人员流动很大，尤其是基层员工。这就造成普遍的员工素质低下，工作协调性差，没有必要的浪费、设备损坏、质量难以控制等现象一直无法改观。员工需要工资，同时也需要良好的工作环境，需要尊重。有些老总认为工资在同行业不低，员工就该满足了，他忘了人需要的不仅是工资。
缺乏诚信。技术部招了一位员工，有经验，有能力，真正的一员大将，人人都觉得不错。一日他提出辞呈，贾申想挽留，但他说李风云答应的工资未兑现，他觉得公司没有诚信，不值得长期呆下去。是的，许多人都自以为聪明，从各环节调整工资，明升暗降，或是干脆不兑现承诺。
用人惟亲。公司各部门都有李风云的亲信，甚至就是亲戚，不时地向总经理“汇报工作”。没能力又拿高工资，仅仅是“得宠”的几个人就足以让人寒心了。对人的不信任，很影响士气，工作态度也随之低落。
罚重于奖。公司内处罚满天飞，动不动就罚款，却不见奖励。这样的处罚大多是李风云以口头的、随机的形式发布的。处罚能解决问题吗？可能会，但在三得公司却使大家更加不愿承担责任，多一事不如少一事，不干不出错，多干多出错。相互推诿成为大小会议的主题。
不能容错。公司中层的领导经常更换。因为李风云对人的要求是：不能出错。工作中其实怎会不出错，如果没有一种良好的用人态度和客观的考评体系，不可能培养出优秀的中层领导者。
总之，三得公司员工的工作态度较成立时有了很大变化，且在相关同事间造成很多消极影响。其实如果一个企业员工的工作态度很好，渐渐形成一种企业文化，一种共同价值观，在共同价值观的指引下，其它的负面因素就显得小得多了。企业虽可能有起有落，但基础不会动摇。
组织结构
一个好的公司结构应该力求简化，能精简的部门就要精简，能精简的人员也要精简，但反之，真正需要的岗位也要合理配置人员。
三得公司首先是部门设置过多，人员配置不合理，忙的那几个人总是在忙，闲的人总是闲着，不仅影响忙来忙去的人的心态，也增加了公司的开支，但设置这些部门和人员的人——李风云却似乎看不见，抑或有意如此。
其次，一些真正需要的岗位配置却一直不到位，因为李风云认为那些位置不重要。比如现场质量控制人员，迟迟不能到位，好的产品需要全过程控制，调校设备参数、基准，改动加工工艺等等。还有一些重要岗位虽然配置了人员，但人员素质太低，完成不了相关工作。
再有就是机构重叠。李风云也意识到三得公司在内部管理上有问题，聘请了两位副总和一位总经理助理，但缺乏明确职责分工，只能说协助总经理工作。好的结构应该职责分明，管理工作的基本原则是每位员工必须有一个上司，而且只能有一个上司，如果一个员工有两个以上的上司，不同的上司可能做出相互矛盾的指示，使接受指示的人无所适从。三得公司似乎就只有一个上司——总经理，他经常越过部门经理安排工作；又似乎有很多上司，副总、总助就像救火队员，公司哪里着火，他们就扑向哪里。其实，他们的灭火本领也不高明，往往搞得火更大。各部门的经理很苦恼，部门经理的权威性受到严重影响。
权力机制
高度集权对于领军人物的个人能力要求极高，过度集权容易造成决策的不科学，对于企业的发展来说隐藏着极大风险。
小的企业可以是总经理高度集权制，但还应该与其它分权制相配合。三得公司集权制过了头，以致于部门经理形同虚设，最后所有的人都不再说话，只听总经理的号令。公司以前发生的很多错误都是总经理直接下达命令的，下面的人明明知道是错的，但还是装模作样地去做，结果可想而知。李风云也累得很，下面的每个细节都要管，当然累。他听不进任何反对意见，一次开会他竟然说：“你们不要再提意见了，你们还不行，需要锻炼，以后就听我的，我让你们干什么就干什么。”
还有一件趣事，至少在贾申看来是一件趣事。在公司成立不久后，工作中出现很多混乱。李风云认为靠制度就能解决问题，于是整个公司当天加班至晚上12点，制定、发布了一系列规章制度。许多人都明白这样的制度是没有什么作用的，因为没有执行的条件，因为结构与体制是乱的。就像三十年前的中国，如果搬来市场经济制度，怎么能马上就执行下去？硬件还没有，装什么软件？
高度集权对于领军人物的个人能力要求极高，过度集权容易造成决策的不科学，对于企业的发展来说隐藏着极大风险。
股权疑云
三得公司创立之初，李风云拥有70％的股权，其余三位股东每人拥有10％的股权。李风云出色的市场营销能力很快赢得了其他三位股东的信任，加上拥有绝对控股权，很快就控制了全局，把公司财务牢牢地抓在手里。公司成立两年来，从未分红，股东权益增长甚微。2002年5月，三得公司增资扩股，仅李风云一人注资，股权增至82％。其余三位股东自从公司创立以来，未能从股权中获取多少利润或增值，对于增资怀有疑虑，同时，对于李风云的增资款来源亦有着深深的怀疑。既不能从股权中获得收益，又对李风云本人产生了疑虑，渐渐的，大家已经没有了公司初创时的激情。
［讨论］：
贾申为公司的发展倾注了极大心血，作为股东之一，当年放弃了高薪工作，与现任总经理及其他股东共同创业。如今，在公司持续盈利的背景下，总经理一言堂的状况，导致公司内部管理极为恶化，严重威胁着企业的持续发展。贾申做过一些努力，也和总经理有过商讨与碰撞，但毫无结果。贾申深感痛苦，走？几年来一直把公司当作自己的小孩一样来养育，说要离开，并不是一件轻松的事；留？没有能力改变公司现状，留下来很可能眼睁睁地看着公司江河日下，同样也是心有不甘。贾申不知该何去何从？
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