ZT 碧桂园高速发展之迷

清风徐来 发表于 2010-11-26 10:07:07

<div>碧桂园高速发展之谜     1992年，在顺德北滘镇一片河滩坡地上，杨国强和他的伙伴建起了几排别墅式的商品房。这里属于碧江管理区和三桂村，于是起名为“碧桂园”。        　　今天，尽管碧桂园拥有中国房地产行业两块“驰名商标”之一，尽管已经成为公共公司，在香港IPO募集129亿港元，尽管顶上了“最大地主”的称号，尽管产品保持了多年一贯的良好口碑，尽管杨惠妍已经荣登《福布斯》内地首富，尽管杨国强被披露几年来慈善捐款约2亿元之巨，碧桂园还是不改其低调本色，更多时候，出现在媒体上的碧桂园还是一个一个的楼盘：“给你一个五星级的家”。        　　与这种低调风格一脉相承的是公司的经营理念，杨国强最推崇的公司是沃尔玛，碧桂园信奉的是“抵食夹大件”，翻译成英文，山姆•沃顿一定喜欢：everyday low-price（EDLP，天天低价）。        　　因为一些项目的拿地操作问题，碧桂园曾被《第一财经日报》社评质疑：“这家大型房地产企业能经得起公众推敲吗？”但另一方面，同行认为，碧桂园的业务模式和管理有其独到之处。        　　碧桂园，果然是“可怕的顺德人”？  碧桂园 VS. 万科        　　让我们先来作一个碧桂园和万科的对比：        　　一、虽然自上市以来，碧桂园股价上涨幅度低于主要可比公司，其市值仍位居香港上市的内地房企之首，而且，其动态市盈率低于万科。         　　注： P/E参照11月9日市值，碧桂园盈利预测来自UBS Country Garden by UBS 20070828，万科盈利预测来自中信证券《房地产行业2007年三季报综述》。        　　二、碧桂园近年收入增速与万科接近，但净利润增长很快。受惠于房价快速上涨，碧桂园和万科的毛利率均上升，但碧桂园净利率提升更加显著。（图表资料如无特殊说明均来自：万科、碧桂园年报、碧桂园招股书）        　　三、万科资产周转率今年略有下降，而碧桂园持续上升。公告资料显示，碧桂园2006年的分红额达到25.14亿元，若扣除高额分红影响，2006年总资产周转率为0.50，净资产周转率为2.52。        　　四、通过快速开发销售，碧桂园的预收帐款占总负债的比例远远高于万科。2006年，碧桂园以15亿的净资产支持40亿有息债务，万科以149亿净资产支持133亿有息债务。此外，碧桂园通过上市改善了资本结构。            　　五、万科的经营性净现金流为负值，而碧桂园经营性净现金流为正。2006年38亿的预收帐款导致经营性净现金流达35亿，融资性净现金流为负32亿，主要是因为年底25亿的股东分红。        　　六、较高的净利率、总资产周转率和超高的财务杠杆使碧桂园2006年的ROE进一步攀升。        　　这些出色的财务数据背后，是什么一种经营模式？在试图对此进行进一步分析时，我们选择了Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman提供的工具7S模型，这两位均是麦肯锡的资深董事，也都是斯坦福大学MBA毕业，他们在上世纪80年代，按照获利能力和成长速度，挑选了美国历史悠久的43家模范公司，通过深入调查、和商学院教授进行研讨，总结出企业经营的七要素框架，简称7S模型。        　　7S模型强调优秀企业在发展过程中必须考虑各方面的情况，包括架构、制度、风格、人员、技能、战略和共同的价值观，企业最终的竞争力和业绩取决于在每个方面的合理选择和相互的有效支撑。        　　一、碧桂园形成了一套清晰有效的业务战略：</div><div>避开主流市场和有实力的竞争对手，低价买入大片有发展潜力的土地，依靠多元化的物业提升住宅价值，依靠控制全价值链实现低成本快速开发销售，进而快速回款持续发展。        　　1、相关多元化的业务组合：碧桂园以低密度住宅开发为主业，兼有酒店运营，建筑装修和物业管理等业务，并通过5星级酒店，学校，社区环境，基础设施等提升住宅产品价值。        　　多元化的业务结构在一定程度上可以减弱单项业务波动的影响，五星级酒店、大型商业中心、学校、主题公园、基础设施和综合社区配套（如自来水厂）等方面的投资可以提升住宅产品的市场价值。        　　2、高度的垂直一体化：与资源整合恰好相反，碧桂园覆盖了房地产开发的所有环节，包括项目定位，设计，建筑，装修，部分建材，营销和物业管理等；攫取价值链上每一环的利润，并借此实现低成本和快速度开发。        　　上下游相关公司的设置有助于合法避税，成本内部化有助于降低成本，提高盈利水平。        　　3、立足广东，全国扩张：在每年提供广东省10％的住宅的同时，碧桂园上市后加快了在全国扩张的速度，并初步成功地将其业务模式复制到新市场。        　　上市后，碧桂园只有17％的新获取土地位于广东，截至9月，土地储备5400万平米，已获土地证的3700万平米。        　　4、独特的市场定位：碧桂园根据对宏观经济和城市化进程持续发展的判断，避开一线二线城市“主流”客户群的竞争，主要针对大城市郊区和三线，四线城市的“主体”客户群。        　　碧桂园最初的客户定位：对价格高度敏感，对档次、品味考虑较少，典型如“毕业5年、成长中的白领阶层”。2004－2006年，推出精装修洋房，均价低于3500元/平米。在产品固化和异地复制过程中，客户逐渐演变为2类：①较成熟市场的低端客户(如广州郊区)，应用低价策略；②边远不成熟市场的高端客户(如内蒙)，售价高于当地水平。        　　5、低地价，大规模的投资策略。        　　低价低廉：近5个月，40亿拿2300万平米的地，平均楼面地价174元/平米。        　　土地成本占平均售价的比例一直维持在7－8％左右。        　　交通便利：“大部分项目选址于距相关城市中心地带10－30分钟车程，能迅速接驳道路交通网络的城郊区域”。        　　密度较低：确保开发产品以别墅和洋房为主，缩短施工周期的同时有利于跨地域的简单复制。        　　景观优质：新获地块多拥有良好的自然景观，便于设计优美舒适的园区环境，提高产品性价比，例如张家界是5A级景区，韶关和池州拥有4A级景区，咸宁是温泉之乡等。        　　规模庞大：一般地块面积都在几千亩以上，建筑面积达几百万平米。        　　未来一年，陆续竣工面积达1000万平米以上，今年新开工面积达2000万平米。        　　政府欢迎：利用许多地方政府出售土地筹措发展资金和加速城市化建设的愿望，实行社区配套先行，主动配合市政建设，推动城市化进程，从而获得地方政府的欢迎和支持。        　　6、“批发大盘”的开发模式，低成本，低房价，快速开发。        　　严格控制成本：碧桂园通过业务链整合，牢牢掌握设计、施工、绿化、装修、物业服务、酒店经营等每个环节，很少外包，从而保证规模扩张的同时成本得到有效控制。        　　2007年上半年结算收入增长48％，而销售成本仅增长45％，营销成本增长36％。        　　合理前置设计：在项目选址和土地收购阶段就开始进行规划研究和初步设计，且设计师会与工程师一起考虑营销中心对产品的构成，项目地点和市场前景的建议进行项目设计，在与政府谈判过程中不断完善设计。        　　一般项目概念设计1天即可完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工。        　　坚决快速开发：同一段时间内，所有碧桂园项目均为同一批次产品，极大地提升设计，施工，销售等效率；每隔一段时间再进行产品的统一“升级换代”。        　　获得土地使用权证后，立即进行50％以上土地面积的开发，从拿地到预售平均7个月，从预售到结算约8－10个月。        　　以低价换周转：项目价格经常是周围可比项目一半的价格，多年来含精装修的公寓房销售均价不足3800元每平米。产品取得预售证后，全数投向市场，低价快销导致批次日均销售率达到78％，年度平均积存率仅为2.5％。        　　7、红筹上市，多元融资：上市前，全靠银行借款和预售款；上市融资净额146.7亿元，除去近期买地的40亿，还有可用资金约130亿元。</div><div>       二、碧桂园在土地判断、快速开发、成本控制、全国扩张和政府关系等方面形成了较强的竞争能力。        　　土地判断：碧桂园在判断廉价而具有增值潜力的土地和房地产市场上有非常强的能力，敢于进入一线开发商不愿和不敢进入的三线甚至四线城市拿地，迄今证明行之有效。        　　快速开发：碧桂园经常是近千栋别墅同时动工，几百个塔吊同时运行，其大盘迅速开发迅速销售的能力非常明显，广州“凤凰城”项目首日销售7.5亿。        　　成本控制：“只要平均售价达到1500元以上的城市碧桂园都有发展机会”。        　　全国扩张：碧桂园已经开始把在广东市场的经营模式成功复制到新进入的市场。例如在广东省外的第一个项目湖南长沙碧桂园，从06年10月开盘到07年8月已销售33万平米，实现收入16亿。        　　政府关系：碧桂园通过“住宅楼盘未动，社区配套先行”的方式，主动配合市政建设，甚至直接捐款来建立良好的政府关系。广州凤凰城项目开盘一年内，五星级广州凤凰城酒店，大型商业广场，主题公园，大型交通中心，中英文学校，大型水厂（日供水8万立方米）等配套设施已陆续运营。迄今一共要做五星级酒店17座。其中开始运营的两座，即将投入运营的三座，在建的五座，仅今年7、8月新规划兴建的就达七座。        　　三、碧桂园的价值观以“回馈社会”为核心：“希望社会因我们的存在而变得更加美好”，“做有良心、有社会责任感的阳光企业”，这受到其创始人个人价值观的很大影响。        　　慈善方面，杨国强个人10年匿名捐献仲明助学基金，捐资2.6亿创办慈善国华纪念中学，捐资2500万参与国务院雨露计划。碧桂园集团亦有捐资5000万修建增城广场，建设四川马边甘洛帮扶基金（每年5000万）等善举，据媒体估计，累积捐出善款约2亿元。        　　四、碧桂园通过设置多层离岸公司，在组织架构上有效地实现了业务区隔，并便于未来的资本运作。        　　以红筹方式在香港上市，有效规避国内资本市场的监管规定；不同业务分别放到不同的海外法人实体内，未来择机单独上市；在BVI建立多层控股结构为未来股权操作和资本运作奠定基础。        　　五、高层管理团队以杨氏亲属为核心的创业者和有相关政府及专业背景的职业经理人为主。        　　六、碧桂园员工以物业管理和设计施工人员为主，规模随业务扩张而迅速上升，同时素质有所改善。07上半年，员工增加了3324人（18％），新人多为大学毕业生。公司薪酬和福利水平具有较强的市场竞争力。         　　七、碧桂园实行以职能部门纵向管理为主，大总部小地方的管理体系。关键职能的资源和权力高度集中于总部，职能部门一捅到底，直接管理所有项目的相关领域。杨国强本人直管建筑设计院和投资拓展部，其它部门由高管团队管理。地方每个项目公司大约10人左右，同一省份的几个项目由1-2名大项目经理协调。        　　八、低调、亲历亲为和民营企业重个人观察轻考核制度是碧桂园主要的管理风格。短期内这种管理风格有助于碧桂园的快速发展和规模扩张，但未来随着企业规模膨胀，地域多元化和业务复杂程度提高，这种管理风格能否继续支持企业的发展和人员的成长将面临很大的挑战。        　　总的来看，碧桂园在7S模型的每个方面作出了比较符合自身情况和市场需求，且相互配称的选择；在应对市场和资金风险方面能力较强，但政策风险，管理风险和人事风险较大；清晰的业务策略和坚决的贯彻执行，使碧桂园实现了持续的快速发展。 　　来源：万科周刊</div><div style="color: rgb(68, 68, 68); "> </div> <div> </div>

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