[原创]十二五规划宝典之集团能力与战略控制力
即将进入的“十二五”时期，是我们国家实现全面建设小康社会目标承上启下的关键时期，是深入贯彻落实科学发展观，构建社会主义和谐社会的重要时期。对于企业集团来说，“十二五”时期，也是调整产业组合，不断壮大的重要机遇期。于是，不少集团纷纷编制着本企业的“十二五”发展规划。华彩咨询认为：认清什么是集团能力和什么是战略控制力是编制一份高质量高水平的“十二五”发展规划的首要前提。<br/> 集团公司，还得完成一个思考，你如何来建设你的能力，因为有些能力，不是从天上掉下来的，是你集团必须花能力，花投入、花人、花精力去构筑、培养的能力。能力不是可以采购的。有很多人认为，边发展可以边出现很多能力，但是事实上有些能力，是不会自动从天上掉下来的。比如说一个企业，从来没并购过，那它的并购能力从哪来呢？一个企业从来不进行风险控制，那它的风险控制能力从哪来呢？它的投资能力从哪来？它的资本运作能力从哪来？这就出现了一个迷思，小牛不下地就不会耕地，但是小牛不去耕地不去下地，它就不会耕地。到底是先让它有了能力以后，再去下地、耕地，还是在下地、耕地当中掌握这个能力？<br/> 集团也面临这样一个思考和挑战，是有了能力以后再去发展？还是发展当中拥有这个能力？但是发展的时候，你会发现一个迷思，你做的事可能实践没那么宽广。有些事你还没做，这个能力出不来怎么办。我们认为集团公司这个时候，就得要超前的，在你还没有干那些事的时候，就得要通过招人，通过小规模地做锻炼，通过引入一些知识和培训，借助外面的专家等。很多很多手段，提前把这个能力，在内部培养起来，有了能力以后再去下田，而不是在于试错当中成长这个能力，所以你首先要有超前购置，形成这个能力的一个思考、一个手段，而且这个手段，必须是强有力的意识下面，主动进行的。而不是被迫进行，你必须思考到，发展到明年、后年，你可能遇到哪些商机和挑战。这些商机和挑战对应于哪些能力，你必须把这个能力，提前给它搞起来。<br/> 这里面还带来一个挑战就是，有很多集团它认为能力只要放在子公司层面上就可以。我母公司不需要另外去建设能力。事实上我们看到，子公司的能力往往有两个特点：<br/> 第一，子公司能力太强，你母公司就管不着它，或者管理起来很吃力。你想要调动这个能力，让它为其他的子公司分享，未必能做到。<br/> 第二，很多企业里面，出现一个迷思。子公司能力越强，我母公司这方面就可以放掉，所以天长日久，只有子公司有这方面的能力，母公司反而越来越文职化。<br/> 问题就在于：子公司这个能力，尽管它可能有，但是它的层面不高。它只是局部的一个能力，未必能够母公司来用，人家也未必心甘情愿地拿出来给你用。如果母公司根本没有能力，甚至能力远远滞后于它的发展的话，带来的迷局就是母公司每往前要行走一步，带来资源枯竭支持不上来。<br/> 战略控制力的十个层次<br/> 第一层，集团要能够通过种种的调动生产出一个合理的低廉的这么一个产品。就是你的成本控制能力，不要小看成本控制能力，成本控制能力打到最后产业里面高度同治化了以后，又回过头来它是螺旋上升的，又要回过头来。竞争成本控制能力像今天的IT产业又在反过头竞争成本控制能力，这是最抵挡的一个成本一个集团战略能力。<br/> 第二个比这个能力再高的一点是营运能力。你能不能把整个组织有效的运转，让它能够执行一个较好的战略。<br/> 第三层能力就是独特的企业文化。你的员工素质，你的作风非常独特，能打硬仗能够完成一些战略凝聚力非常好，而且对手学不走。因为你的这个核心竞争力里面有文化的要素在里面。就好像思科说的好，我们未来唯一要恐惧的竞争对手是华为。因为华为的这种独特的文化已经成为它的战略能力的一个组成部分，再往上如果一个组织有强大的人力资本的话那么这个能力也非常了不起它的人非常有智慧人的能力能够贡献于企业的发展，这些人是不可战胜的。<br/> 波音当初有一个事业部叫做鬼怪事业部，各种隐形飞机很厉害的战斗机都是由鬼怪事业部来设计出来的。鬼怪事业部当时厉害到这种研发人员、设计人员视鬼怪事业部为天堂，以进入鬼怪事业部为荣为乐。在军工行业里面第一次形成了一个高地像摇滚乐一样，像明星一样飞蛾扑火般的青年人冲向鬼怪事业部，递上他们的简历期望能够被面试，期望能给我一个机会。也因此波音今天的巨大的产业地位就是当初吸引了一流的人才，一流当中的一流人才来进入到我波音里面来形成我的鬼怪事业部，从而积淀了它的研发文化。今天我们的很多企业里面岌岌可危的，是也许有钱赚但是不再吸引一流的人才。我们的一流人才被洋鬼子公司拿走，我们已经不具备一流人才的基础。我们是用二流人才在执行一个二流的战略，充其量是二流人才在执行一个一流的战略，拥有三流的战略管理体系和四流的战略能力不可能打赢这场战争。<br/> 那么再往上，品牌专利知识产权等等这些方面你怎么样？如果有这些呢，恭喜你仍然走到这一步的话，你大概这个产业里面能够活的较安稳了。如果你的竞争对手与你之间打专利战的话，至少你们可以交叉授权，我不起诉你，你不起诉我。那么我们两个互相联盟我们去找别人授权去，至少可以做到这一点。华为已经充分地证明了这一点。<br/> 再厉害一点，我的组织协调与制度优势制度成为我的一个战略能力的一个基础，组织具有强大的协调能力，能够在迅速时间里面完成一个强大的调度、转型或者一个特殊的攻坚战。到这个程度的话整个战略能力就已经越来越厉害。<br/> 再往上走一步，如果做到了领导地位拥有定价权的话，整个行业里面就会以它马首是瞻。它不仅能够策动整个行业朝某个方向走，而且可以保驾这个行业。它想让行业里价格高的时候它就让它价格高，想让行业价格低但是它肯定有某种意图的时候它就把它打下来打下来的时候，往往意味着它可能要收购它，要囤积资源。想当年中国的江西铜业在国内就拥有这个地位，相当的了不起。当然美国利用原油期货和现货市场也拥有了原油的控制能力、原油的定价权控制能力，而不是欧佩克拥有这个能力。微为遗憾的是由此奠定了它进一步奠定和夯实了它的全球霸主地位。<br/> 再厉害一点，拥有控制供应链成为链主的能力。你能够做一方诸侯下面有很多人来给你抬轿子，供应链链主里面最厉害的一个做法就是，耍流氓让我的下面的供应商承担我的研发费用，让它去做一个产品做一个项目。做一个设计做的好，模具看好产品过关我再给你下单，否则你就继续去给我研发去。甚至购买我指定的某种设备，给我提供某种我要求的质量标准。慢慢慢慢地，把它的风险投资全部转嫁给了供应商，而它的在上面坐享其成。它控制的就是整个战略链里面的各种利益关系，只要它控制的好所有的人都要听命于它。到这个程度的话，这个企业已经相当了不起了，已经接近于王者了。<br/> 更高的境界就带动价值链发展。不仅能够控制而且能够带动上下游一起发财，上下游一个解放的机会。那么它就真正的成为救星，成为救世主，大家愿意跟着他闹革命。就像打土豪分田地一样，这样的革命性的口号怎么能够不凝聚农民对它的归属感呢！<br/> 最高的一个境界就是建立行业标准，长远布局，占领核心资源，在行业里面牢牢把持着变革的每一次的动力，包括拒绝一些它不愿意发生的变革。如果做到这一点的话，行业就是他们家，他可以任意设计行业里面的规律从而获取利润的最大化。<br/> 这几个层次由低到高一层一层叠上来，恰恰就是集团在建设它的战略能力的时候的一个进军路线图。他必须有意识地从低到高地推进它的能力，当然甚至有时候是跳跃式的。同时朝几个能力去进发，从而形式强大的战略利润可控性和价值可控性。<br/> 一句话市场永远是波动的，永远是不确定的，对王者来讲却是确定的。越具有能力的企业，它越能够获得一个稳定的内部环境和相对稳定的外部环境，它越能够肯定较长时间的发展。<br/> 如果说一个幼小的企业只能够在一个月里面控制一个月左右的这么一个计划，一个月以外它就控制不住的话，那么一个较中型的企业甚至能够做出三年四年的规划，相对较恒定地把它做到没有太大的调整。如果这样已经算厉害的话，一个大型企业一般在谋求在五年到十年里面甚至更长时间里面它能够有强大的控制权。<br/> 尽管外部是波动的，但是我通过我一系列的控制手段获得了内部稳定性，最终获得了我成长的可见性，这才是战略能力的真相。建立战略能力就是为这个终极目的内部稳定性，发展可见性、可控制性来服务的。建立了这个能力以后，终于集团可以说我已经站在更高的高度上，能够推进我的发展。那么未来还有天边的一些阴云可能会影响你的发展，可能影响你的心想事成。它们分别是你要对战略的里面的一些大事焦点进行管理，以及整个一个战略推行下来了以后你从中要找出瑕疵来调整你战略思考、战略执行、战略管理里面的一些问题，不断地提高自己的技能。否则的话，天边的阴云有可能变成压尘的暴雨从而淹没你。<br/> 华彩咨询认为：做好“十二五”规划编制工作意义深远、任务艰巨、责任重大。集团决策者必须深刻思考集团能力的建设以及战略控制力获得，这样才能为集团的发展指明方向。（华彩咨询十二五规划视点；作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）<br/> 欢迎讨论~~~~~~~~
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