[原创]企业决胜的又一筹码——国际工程公司风险管理的实践及启示

psd-china 发表于 2010-11-19 09:07:06

核心提示：建筑业所处的竞争环境日益复杂，工程项目管理受到的挑战越来越多，有效控制风险成为施工企业持续、健康发展的必然选择。 　　随着经济全球化时代的到来，建筑市场的国际化程度加强，施工企业面临的经济环境日益复杂，加上建筑产品本身的特殊性，单个风险造成的损失对企业运营的负面影响越来越大，风险管理在施工企业发展壮大过程中的角色地位也越来越重。 　　 　　一、施工企业风险管理的必要性 　　受计划经济体制的影响，早期，我国施工企业及项目管理者的风险管理意识普遍比较薄弱，没有将风险作为项目管理的重要内容。在上世纪七、八十年代引进工程项目管理时，只引进了项目管理的基本理论、方法和程序，未同时引进风险管理。时隔多年，企业的经营环境发生了重大变化，一方面是经济全球化、建筑市场国际化对施工企业风险管理能力提出了更高的要求，另一方面强化风险管理是施工企业提高竞争力、实现企业可持续发展的关键举措。 　　强化风险管理能力是建筑工程项目自身特点所需。建筑工程项目具有一次性、单件性、建设周期长、参与各方关系复杂等特点，决定项目成败的不确定因素大量存在，而系统的风险管理能够提高项目绩效，是项目管理的必要组成部分和延伸。 　　强化风险管理能力是施工企业参与国际竞争所需。在建筑市场国际化的大环境下，施工企业无论在国内承包工程或在境外承包工程，都将面临一些跨国界的或项目主体来自不同国家的项目，这些项目除了具有一般工程项目的特点外，还由于地理环境、文化差异、语言障碍等因素存在，项目的复杂性、不确定性以及由此产生的风险比一般工程项目要高很多。因此，施工企业要想在国际市场站稳脚跟，加强风险管理是一条必由之路。 　　全面提升施工企业竞争力所需。我国施工一般比较注重工程项目的成本、质量和进度的管理，对于风险管理的理解还相对浅薄。实际上，风险管理在国际工程公司已经得到了系统发展和应用，风险管理在降低经营成本、拓展业务领域、增加产品和服务的竞争力等方面展示了强大的威力，它是施工企业提升核心竞争力的又一途径。 　　二、国内施工企业风险管理存在问题 　　一般说来，我国施工企业在风险管理上存在如下问题： 　　风险管理意识不强。我国施工企业的风险管理是在风险已经存在的前提下，想办法处理风险，企业普遍缺乏风险管理预警意识。即使有些企业制定了一些风险管理措施，也仅局限于在施工组织设计和施工技术方案中编制一些在工程质量、进度、安全等方面的保证措施，而缺乏系统性的风险管理目标，也没有制定正式的风险管理方案。另外，施工企业普遍重视对经营人才、技术人才的培养，对于风险管理的培训很多时候还是空白。 　　风险管理机制不健全。我国施工企业组织结构中大都没有设立专门的风险管理部门来履行风险管理职责，企业内部也没有明确的风险管理方针、政策，缺乏系统性、程序性的风险管理体系。企业风险管理完全依赖个人经验进行判断决策，没有形成全员参与风险管理的文化氛围。 　　风险管理信息系统不完善，原始数据缺失。大多数施工企业未能建立全面、完善的风险管理信息系统，企业在项目运作的各个时期缺乏历史经验数据积累，导致系统未能在管理者投标决策、分包商及供应商选择等过程中提供有效支持。 　　三、国际工程公司风险管理实践 　　国际工程公司在全球经营过程中积累了丰富的风险管理实践经验，从项目招投标到项目结尾的整个项目周期，都建立了系统的风险识别、分析、应对、监控机制，能够较大程度地化解了由不确定风险因素带来的项目损失，国内施工企业应该积极学习、勇于探索，从而更好地掌握其中的奥秘。 　　1. 建立风险管理组织，明确风险管理的角色和职责 　　确定风险管理计划中每项活动的领导者、支持者和风险管理团队成员，并为这些角色分配人员，明确权责是企业进行风险管理的基础。日本鹿岛建设集团作为日本最大的工程承包商之一，在董事会下设立了直属的风险管理委员会，负责建立公司的风险管理制度体系，并就风险做出决策（图1）。2008年，鹿岛建设集团选定了包括串标等的26个威胁公司整体运作的风险因素，公司也将密切关注这些优先事项，将风险管理活动贯彻到每一个部门。
<img src="http://www.psdchina.com/newEbiz1/210psdchinares/filerepository/images/c373e92bed0eeef68ffe21b9133d7899.jpg" border="0"/> 　　在建立风险管理委员会的基础上，国际工程承包领域的多连冠——德国的豪赫蒂夫公司还将风险管理职责进行层层分解，将相关管理职责在部门、企业控制中心、风险管理委员会、控股公司执行委员会间合理分配，并落实到行动上，如下图2所示：
　　2. 构建系统化的风险管理体系 　　与传统的分散化、非连续性的风险管理相比，系统化的风险管理体系是整体化、连续性、全面大范围的风险管理，不仅包括对各种已存在风险的管理，还包括建立风险的预警系统、控制系统、制定风险的应急计划等。这里就豪赫蒂夫公司系统化风险管理体系的构建情况作以介绍。 　　规划是风险管理的重要组成部分。豪赫蒂夫公司在规划过程中，通过对公司所处的商业环境、市场地位的分析和评估，以此来确定公司的战略方向，一旦某项战略获得通过，具有约束力的运营计划也会同时设定，其中包括部门及公司面临风险的详细说明。 　　在豪赫蒂夫公司内部，建立了覆盖整个集团范围的早期风险预警系统。风险的识别和汇集是一个自下而上的过程，集团在制定计划、业绩预测、业绩公布等方面设立了标准的风险预警程序（各部门可按照实际情况做相应调整），这能保证企业各个层级的人员（从项目经理至控股公司管理人员）都能意识到可能存在的风险并在工作过程中加以警觉。通过公开的讨论，所有可能的风险都会根据其类别、影响程度、发生概率、发生时间等指标分门别类，并注释应采取的行动。 　　在风险控制过程中，豪赫蒂夫公司也有一套完整的程序。项目风险的控制由合同审查委员会来负责，这能保证公司获取的项目不仅能盈利而且风险也在可接受范围内；所有的投资计划都必须符合投资评估的每项标准和程序，并经控股公司执行委员会或是投资委员会的审核才能实施；对公司控制范围以外的商业实体的固有风险，也会通过公司的持股权采取监控职能；公司各部门、各子公司及控股公司的执行委员会会定期召开会议，讨论风险的发展态势并制定适当的商业行动。 　　当然，事后监控也是系统化风险管理体系的必要组成部分。风险指导委员会负责对所有风险列出综合框架并协调制定应急方案，必要时公司还会成立特别工作组，拟定风险控制草案，使损失降到最低。 　　3. 加强对项目各个环节的风险管控 　　建设项目包括项目选择、评估及招投标、项目实施等几个关键环节，对项目的风险控制也应重点关注这几个关键环节。 　　日本日挥公司对项目关键环节的风险管控采取了不同的措施，在项目选择阶段，销售部门需在综合考虑区域、客户、技术和活动等各种因素的基础上不断收集各种项目信息，以获取订单，如：项目规模（价值）、所需技术专长和经验、国家风险、需配置工程师状况、竞争环境等；在评估及招投标阶段，业务部门在获得客户的明确需求信息以后，会成立一个评估小组，对标书的各细节进行详细研究，确定关键管控要点，如：明确的项目计划及责任范围、客户的项目资金计划和项目执行的政策、所需技术水平及技术难度、合适的项目执行计划（合资企业的方法，施工队伍选择等）、是否存在过度合同义务等，同时风险管理委员会组织召开风险研判会议，分析项目的具体风险；在项目实施阶段，业务部门定期举行项目审查会议，项目经理对项目进展情况作详细报告，对存在问题的领域进行了分析，如果需要改进的，项目经理也会得到各方支持，同时对于危机管理，公司也设立了安全管理科，以收集和处理有关的信息风险管理，进行风险管理培训，以及应付任何紧急出现的问题。 　　瑞典的斯堪斯卡公司为了确保对建设项目系统和统一的评估，采用了统一的程序来确定项目整体潜在的风险（图3）。从项目前期准备到完成招标，投标审批程序都会对项目相关的技术、法律和金融风险等作系统评估，同时审批程序还分析一些一般性的“公共风险”的问题，如伦理，社会和环境方面等。 　　4. 建立以知识为基础的项目风险管理 　　建筑工程有别于其他工业过程，它是一个个一次性的项目集合，传统意义上项目效率低下是因为一旦一个项目小组解散，那么在项目期间项目成员的知识及智慧也随之稀释，周而复始，项目期间积累的知识就无法沉淀下来。 　　美国的KBR公司（中文名称或称凯洛格•布朗•路特）在内部建立了以“知识共享”为基础的风险管理系统，以加强项目人员对风险的理解。风险管理业务流程是一个通用的框架，围绕五个迭代和定期的步骤进行，与项目整个生命周期恰好吻合。此外，KBR还使用风险分解结构程序，这不仅是一个风险识别的工具，也同时支持公司在战略和战术层面对数据的组织和管理。因此KBR以知识为基础的风险管理系统能够有效获取项目过程中的知识和经验，从长远来看，它也提供了回首知识的平台，辨识什么是影响项目成效最常见的风险，最有效的解决办法有哪些，哪些是最经济的应对成本及工期的应急措施等。 　　四、给国内施工企业风险管理的启示 　　国际工程公司有效的风险管理策略虽然不能避免所有的风险，但是健全的风险管理体系可以有效识别风险、控制风险并采取相应措施尽可能规避风险，以减少风险带来的损失，尽可能保证项目的正常运作。因此，国内施工企业也应树立风险管理意识，加强对风险管理知识及技能的积累，将风险管理工作贯穿于项目各个阶段。 　　首先，树立风险管理意识，明确风险管理的角色及职责。在企业层面定义风险管理角色和组织结构的设置，确定每项风险管理计划的责任主体及风险管理团队成员，并为这些角色分配相应的权限，保证风险管理工作能够顺利展开。在企业内部要强化全员的风险意识，各级管理人员应树立风险管理意识，充分认识风险管理的重要性。 　　其次，构建系统的风险管理体系。将风险管理工作看作一项系统工程，注重事前、事中及事后监控，变“被动式”风险管理为“主动式”风险管理。通过对项目所在地的宏观经济形势及项目特殊性的分析，将可能的风险因素分门别类地进行归纳，并制定相应的风险防范措施，建立风险预警系统；在项目实施过程中，建立以风险管理为核心的项目管理模式，努力化解内部风险压力并抵御外界风险因素；同时制定各种可能的风险应急计划，降低或弥补由于各种风险带来的损失。 　　第三，加强合同的风险管理。在签订合同前，要对各种风险因素进行预评估，不仅要考察项目本身隐藏的风险，同时要综合评估自身的能力，潜在的项目要与公司核心能力相匹配，对于那些超越公司能力所及范围的项目要慎重考虑；在合同签订过程中，也要注意合同条款是否不全面、不完善或是不严谨，合同条款是否存在单方面的约束性、是否存在过于苛刻的权责利不对等条件、是否缺乏或具有不完善的转移风险的担保、索赔、保险等相应条款。 　　最后，在风险管理过程中注意风险管理知识及经验的积累。将项目解散后项目成员的风险管理知识及经验固化下来，化隐性知识为显性知识，并在企业内部形成分享机制；加强对经验、数据的积累与分析，如对业主、分包商、供应商信用分析管理，为投标决策、选择分包商及供应商提供数据支持，避免由于业主、分包商、供应商信用风险带来的损失；通过分析与评价，找出风险管理成败的原因，总结经验教训，为未来新项目的风险管理工作提供参考，不断提高施工企业防范危险与管理风险的能力。
 
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