[原创]十二五规划宝典之集团各层次长中短期经营计划
<font style="BACKGROUND-COLOR: #ffffff" face="Verdana"> 中国发展所面临的环境日趋复杂，面临的竞争和挑战日趋增加，这次发展模式的转型难度绝不小于当初的改革开放！因此，我们必须站在国家战略、区域发展战略和产业战略的高度，统筹兼顾，开拓创新，思考“十二五”期间中国的发展方向、主要任务及政策取向，思考“十二五”区域及行业发展的布局，思考“十二五”期间作为中国脊梁的大型企业集团的整体战略规划。<br/> 在集团公司战略规划架构下，每个目标被分解为层层衔接的行动计划，每个策略细分为子策略，子策略有子目标，子目标有子计划，所有计划都分派给既定团队或业务组。所有的子计划汇合而成公司的主计划。子公司、分公司的主计划汇总而成集团公司的主计划。如果主计划不能实现组织的宗旨和所有战略目标，那么应该有选择地反馈回部门和团队，寻求修改子计划，或管理层重新整体平衡公司战略，优化业务计划，直至组织宗旨和各层目标得以保证。每个部门每个团队都必须根据被赋予的战略指令来制定其目标和活动计划。强调战略规划从业务主管和团队领导开始，他们负责拟定其责任范围的长期业务计划，目标是培养主管对其负责的业务活动有一个长远的考虑。人员计划是比较敏感的，各部门的长期人员计划由部门经理来拟定。长期计划的第一年从预算开始，强调主管们同时做长期计划和短期计划，以保持长、短期计划的一致。<br/> 年度经营计划把公司战略规划具体化公司在做到实现目标、控制风险和分配有限资源的基础上，在年度内具体落实公司的战略经营计划，特别是依据年度经营计划和年度可分配资源建立的公司全面预算控制体系，把各项目标及资源落实到各项职能和事业部，并通过进行月、季、半年的定期滚动的风险评估和计划及对预算执行情况的审核，把年度经营计划进一步落实并纳入控制，由此形成实现公司战略目标的有效的控制体系。<br/> 把战略规划和年度内经营风险的评估结合起来，并综合考虑年度内可支配的资源分配与资源变化预测，制订出符合战略规划目标的年度经营计划，包括年度目标体系、战略措施、主要资源分配计划、职能计划和事业部计划。在此基础上编制支持实现年度计划各项指标的预算控制体系。为使年度经营计划及目标得到有效执行，在年度计划的运行控制进程中，对半年、季度和月计划按预算进行评估和指导，根据年度内环境的变化，定期对年度经营计划的阶段性目标和预算进行修正，年度末对年度计划执行情况进行审核。为保证战略规划的有效性，公司需在对战略经营计划进行审核与回顾的基础上，重新评估公司的战略经营环境和内部资源，从而对公司的战略规划或规划进行修正，如此循环往复，使战略规划管理形成对环境的自适应性机制。<br/> 1.集团整体经营计划<br/> 集团发展宏图及二十年战略目标体系<br/> 集团的经营哲学，发展模式与发展战略<br/> 集团的战略与外部战略环境的关系<br/> 宏观经济环境及行业发展分析及对本集团影响的评估<br/> 短中长期国际，地区，国家，区域宏观经济环境发展变化趋势<br/> 短中长期重大趋势与预测，趋势带来的不确定性及预案原则<br/> 短中长期所涉足及关联的各个产业板块的发展展望（发展趋势、主要法规及经营环境变化等）<br/> 宏观经济和行业发展将给集团造成的影响（创造的主要机会、造成的主要威胁，其他影响）<br/> 其他经济动力的监测与长期关注因素（全球化，信息化，并购，资本市场，国家战略，商业模式，知识产权）<br/> 集团现状分析<br/> 自我评价<br/> 近年业绩及发展趋势<br/> 集团主要竞争优势及弱点<br/> 集团发展性因素评价<br/> 集团战略评价<br/> 集团战略管理体系及管理能力评价<br/> 集团发展基因与战略偏好<br/> 集团战略敏感性分析<br/> 集团面临的战略选择与挑战<br/> 类似集团标杆分析（集团与产业板块描述）<br/> 可能的成长空间<br/> 可能的集团战略选择<br/> 集团面临的内外部挑战<br/> 集团发展模式情景规划及核心方案，后备方案<br/> 集团资本运作战略（短中长期规划）<br/> 集团产业组合战略（短中长期规划）<br/> 集团横向战略（短中长期规划）<br/> 集团职能战略（短中长期规划）<br/> 战略挑战与应对方案<br/> 集团战略与管控带来的变化及预案<br/> 投资，人力资源，资金管理，信息化，法务，资产管理，风险管理，审计等职能战略<br/> 其他职能战略<br/> 集团层面，总部，子集团能力建设规划<br/> 集团二十年战略，十年战略，五年经营计划（方案）<br/> 集团发展战略描述（短中长期产业组合，核心发展路径）<br/> 集团资本运作战略<br/> 集团今后二十年将在哪些市场竞争（地理市场、产品定位、业务模型）<br/> 各个产业板块的经营重点，主要竞争手段<br/> 集团职能战略及分解建设路径<br/> 集团横向战略规划（组织，能力，流程，阶段功能描述）<br/> 集团短中长期商业模式描述<br/> （注意：我们在做商业模式是必须清楚，商业模式是做好战略后，更好达成战略的一种横向战略，财务，信息，人力资源，营销，品牌等等职能战略往往是纵向的职能战略，但商业模式是一个横向的，把多个职能战略打起包，专门考虑企业和外界合作者之间的特殊关系的综合性职能战略，像个糖葫芦签子一样把相关要素串起来。当然从操作上，商业模式和纵向职能战略之间有交叉互动的复杂关系，而不是简单平等。其余总部，子集团，孙公司层面也是这个道理，就不一一讨论了。关于商业模式的深入探讨，请详见本章第十四节）<br/> 战略壁垒构筑与垄断<br/> 风险管理体系，主要风险及预案<br/> 阶段和时间上的安排<br/> 主要战略举措与重点（内部管理，外部市场扩张、新客户、渠道的建立，新商业模式带来的任务）<br/> 集团五年经营计划及财务目标预测<br/> 五年经营计划与目标<br/> 经营计划分解与分解目标<br/> 主要增长点预测（总体与产业板块，五年与分解，下同）<br/> 销售额<br/> 市场分额<br/> 投资资本回报（ROIC）<br/> 管理目标<br/> 产业地位目标<br/> 配合集团战略的主要资源需求预测<br/> 内部资源<br/> 外部资源<br/> 战略管理与实施保障<br/> 前一轮战略规划的差异及总结<br/> 2.总部经营计划<br/> 集团宏图及十年战略目标体系<br/> 总部战略与集团战略的关系<br/> 集团战略带给总部的管理挑战<br/> 集团管控带给总部的管理挑战<br/> 总部现状分析<br/> 总体自我评价<br/> 组织能力<br/> 部门职能与履职能力<br/> 集团内部运作关系带来的变化及预案<br/> 总部需强化的能力，资源与权力<br/> 总部建设规划（组织，能力，管理体系）<br/> 总部职能战略<br/> 总部十年战略，五年经营计划（方案）<br/> 总部组织规划<br/> 总部能力建设规划（宏观调控，价值创造，制度建设与输出及其他能力）<br/> 主要战略举措与重点（管理模式，信息化，绩效管理，职业发展）<br/> 总部五年经营计划<br/> 五年经营计划与目标<br/> 经营计划分解与分解目标<br/> 配合业务单元战略的主要资源需求预测<br/> 内部资源<br/> 外部资源<br/> 战略管理与实施保障<br/> 3.子集团经营计划<br/> 子集团发展宏图及十年战略目标体系<br/> 本产业板块的经营哲学，发展模式与产业发展战略<br/> 本板块的战略与集团战略的关系<br/> 宏观经济环境及行业发展分析及对本产业影响的评估<br/> 十年内国际，地区，国家，区域宏观经济环境发展变化趋势<br/> 十年内重大趋势与预测，趋势带来的不确定性及预案原则<br/> 十年内行业的发展展望（产品发展趋势、主要法规及经营环境变化等）<br/> 宏观经济和行业发展将给本板块造成的影响（创造的主要机会、造成的主要威胁）<br/> 其他经济动力的监测与长期关注（全球化，信息化，并购，资本市场，国家战略，商业模式，知识产权）<br/> 产业板块现状分析<br/> 自我评价<br/> 近年业绩及发展趋势<br/> 本板块主要竞争优势及弱点<br/> 产业板块面临的主要竞争对手分析（总体与分产业单元描述）<br/> 竞争对手近几年业绩分析（总体与分产业单元描述）<br/> 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措（总体与分产业单元描述）<br/> 对手战略举措的潜在威胁（总体与分产业单元描述）<br/> 产业板块之产业整合战略<br/> 产业单元组合战略<br/> 板块的公司整合与法务整合战略<br/> 板块的产品与服务整合<br/> 板块职能战略<br/> 不受战略影响的长期能力发展<br/> 与阶段战略相关的能力建设<br/> 战略挑战与应对方案<br/> 产业板块横向战略规划（组织，能力，流程，商业模式，阶段功能描述）<br/> 重大风险与管理预案<br/> 集团内部运作关系带来的变化及预案<br/> 产业板块十年战略，五年经营计划（方案）<br/> 本产业今后十年将在哪些市场竞争（地理市场、产品定位、业务模型）<br/> 各个业务单元的经营重点，主要竞争手段<br/> 本产业板块的协同任务<br/> 本产业板块的职能战略及分解建设路径<br/> 阶段和时间上的安排<br/> 主要战略举措与重点（内部管理，外部市场扩张、新客户、渠道的建立，新商业模式带来的任务）<br/> 本产业板块五年经营计划及财务目标预测<br/> 五年经营计划与目标<br/> 经营计划分解与分解目标<br/> 主要增长点预测（总体与业务单元，五年与分解，下同）<br/> 销售额<br/> 市场分额<br/> 投资资本回报（ROIC）<br/> 管理目标<br/> 产业地位目标<br/> 配合业务单元战略的主要资源需求预测<br/> 内部资源<br/> 外部资源<br/> 战略管理与实施保障<br/> 和前一轮战略规划的差异及总结<br/> 和前一年度经营计划的差异与总结<br/> 4.业务单元经营计划<br/> 业务单元发展宏图及五年战略目标<br/> 业务单元战略与所在板块战略，集团战略的关系<br/> 宏观经济环境及行业发展分析及对单元影响的评估<br/> 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势<br/> 今后五年内行业的发展展望（产品发展趋势、主要法规及经营环境变化等）<br/> 宏观经济和行业发展将本单元造成的影响（创造的主要机会、造成的主要威胁）<br/> 单元现状分析<br/> 本单元自我评价<br/> 本单元不受战略影响的能力发展<br/> 本单元与阶段战略相关的能力建设<br/> 本单元近年业绩及发展趋势<br/> 本单元主要竞争优势及弱点<br/> 业务单元面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者）<br/> 竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较）<br/> 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措<br/> 对手战略举措对本单元的潜在威胁<br/> 业务单元五年经营计划（方案）<br/> 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争（地理市场、产品定位、业务模型）<br/> 如何竞争：主要竞争手段<br/> 本单元的协同任务<br/> 阶段和时间上的安排<br/> 单元职能战略<br/> 主要战略举措与重点（内部管理，外部市场扩张、新客户、渠道的建立，新商业模式带来的任务）<br/> 业务单元五年经营及财务目标预测<br/> 主要增长点预测<br/> 总销售额<br/> 市场分额<br/> 投资资本回报（ROIC）<br/> 管理目标<br/> 产业地位目标<br/> 配合业务单元战略的主要资源需求预测<br/> 内部资源<br/> 外部资源<br/> 和前一年战略规划的差异及总结<br/> 华彩咨询认为：只有做好了集团各层次长中短期经营计划，才能编制出一份符合本集团发展的“十二五”发展规划，才能为本集团的进一步发展注入新的活力。（华彩咨询十二五规划视点；作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）<br/></font>
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