[原创]十二五规划宝典之战略规划实施与落地的三个体系
明年，是“十二五”规划的启动年。于是，各集团型企业纷纷忙着编制本集团的“十二五”发展规划。从本质上来讲，企业“十二五”发展规划就是五年战略规划。编制一份优秀的企业战略规划固然重要，然而使战略规划落地更为重要。华彩咨询认为：建设好三个体系，可以保障战略规划的实施和落地。<br/> 1.战略规划体系<br/> 首先给自己拿出一个远景（我以后最厉害的，我能够发展到什么程度），再次拿出一些挑战又可行的目标，有了这两个东西以后，那你会给自己一个概念，长期你路怎么走，中短期这个路怎么走，中短期的路和长期之间的辨证关系是什么。<br/> 2.战略管理的实施平台：经营计划体系<br/> 集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：<br/> 第一，集团公司除制订公司总体战略外，还需各职能领域、各事业部或子公司的战略，多角化经营的公司还须制订每一个经营领域的战略，因此，战略目标是多层次体系；<br/> 第二，母公司对分散的子公司，因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制的需要，提高了战略经营计划管理的复杂性；<br/> 第三，由于公司经营范围和管理层次较多，围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持；<br/> 第四，由于公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。因此，如何制订有效的公司战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略计划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制，成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题。<br/> 3.把战略规划落实到五年规划，三年详细的经营计划和一年期最为详尽的经营计划和预算上来<br/> 请注意，战略往往有可能是10年的，甚至更长时间，但是经营计划体系，往往不会超过5年，甚至会更短。<br/> 经营计划体系的基本构成：<br/> 1.战略计划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分<br/> 公司作为一个组织，是具有一定目标和特定功能的，且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体，其发展方向以及对外部环境的适应性，需由内部组织的控制机制加以调节。公司战略的规划，是利用有限的资源推动系统达到预定目标，并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划。因而公司制订和实施其战略计划，需要把握环境的变化，在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势，将有利于企业获得可持续发展的能力。<br/> 2.建立正式的战略计划管理体系。<br/> 公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策，这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中，通过具体计划来实施。从战略发展的谋划到战略计划与年度经营计划的转换，并有效地推动公司战略的实施，需要公司内部建立一个正式的战略计划的组织管理体系，以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的。<br/> 4.再进一步往下落实，就要走预算与控制体系<br/> 简单地讲的话，预算就是用财务的方法，用数目字的方法把刚才整个一个经营计划做了一个推演和一个预算，做了一个演练，用数目字的手法，就像做电子游戏一样，再透过财务的方法，做了个预演。能不能达成，哪一个战略更可行，并且一旦你的计划预算化、数目字化了以后，就要扣上每一个计划，要扣上它的达成被考核，要被控制起来。<br/> 战略管理的控制平台：预算与控制体系<br/> 预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。预算与控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的关系，有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三个部分。<br/> 从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：<br/> 一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。<br/> 二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。<br/> 通过战略规划体系、经营计划体系、预算与控制体系这三个体系，就构成了环环相扣，由宏到微的集团战略规划体系，它是一个集团，赖以发展的核心纲领，一整套行动方案，那么形成这一套东西了以后，集团就要来看，这套东西现在是想法有了很精巧甚至很奇妙，但是不要忘记了企业必定是由人来构成，甚至根本上来说，真正执行战略的很多人的素质未必有多高，也因此必须通过一个可行的、可见的可操作的可推动的这么一套东西，把刚才这样一个奇思妙想落地化，所以就要有五方面的支撑。（华彩咨询总裁白万纲）
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