[原创]小企业里的小老板与大老板

zgc_604 发表于 2010-10-11 14:08:52

小企业里的小老板与大老板 
文，朱国成
<blockquote style="MARGIN-RIGHT: 0px" dir="ltr">
 所有人都知道，小企业和大企业在管理理念和具体方式上必须有所区别，用大企业的方法管理小企业必然谬之千里，反之亦然。但是，这个简单命题的最大难点在于如何判断一家企业是大企业还是小企业，哪些管理方法适用于大企业、哪些又适用于小企业，这是一个基本前提。 之所以提出这样一个简单到幼稚、幼稚到邪门的问题，是因为最近在与一些中小企业老总的交流中发现，这成了其中一部分人的思维定势：对很多一个提案或建议，就一句话，大企业那一套在小企业行不通。比如，企业在研发上缺乏明确的自身定位，缺乏起码的产品规划，往往是干到哪是哪，竞争对手搞什么我们就跟着搞什么、我们能搞什么就搞点什么；这时，如果有人提出要进行产品线规划。老总会一位，这太复杂了，大企业的那一套不适合小企业。 我在这个时候忽然意识到，小企业和大企业不是一个线段的两端，而是一个连续的过程；企业管理者所做的是根据企业各个发展阶段的现实问题和需要，采取适当的解决方法。而不是如此这般地简单地将自己的企业归入大企业或者小企业的某个类别，然后对号入座的采取某些管理方式。——当然，任何企业的管理者必然没有这么傻到这种地步，但是我要说的是：小企业和大企业的两分法过去简单，忽略了企业不断发展变化的过程以及自身、外部条件的变化，采用了一种静态的而非动态的方式去处理企业发展中的问题。 因此，企业从小到大的发展过程要求企业管理者具有不断深化的认识企业、认识行业以及自我认识、相互调和的意识和能力。管理理论以及各种管理理念往往是高度的抽象的一般性的认识，在具有普遍指导意义的同时，相对于企业具体的背景和问题又往往过于粗略。这就好比指南针与旅行者，旅行者要依靠指南针辨别方向，但如何到达目的地却需要旅行者一步一个脚印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂回前进；旅行者不能因为阻隔的存在而否定指南针的作用，当然指南针也无法代替旅行者的脚步。 因此，静态地将企业分为小企业和大企业是懒汉的做法。我的问题是，谁能告诉我，在哪个时点上一家小企业变成了大企业？这个问题上基本上有点难，如果脱离了探索的话。因为大企业和小企业的分类本身就是模糊的。 但我的观察是，的确有些企业的状态和老板的状态不那么合拍，下面的矩阵或许更形象直观：
<img src="http://a.cvimg.cn/UploadFile/UserFiles/2010/10-11/04899a43-5afc-4aad-9715-5d9621abc3ba.jpg"/> 当然这里为了讨论的方便，将企业和老板分成大小两个类型，但实际上两者之间必然是一个连续的不断发展、演化的过程。  Ⅰ、Ⅳ象限不用去过多的讨论；Ⅱ、Ⅲ象限则有大问题： Ⅱ象限：大企业里的小老板，这就是常说的老板是企业发展的极限。即使这家企业在体量上成为一家大企业，但由于老板思维不能跟上，那么企业也始终无法占到产业、行业的高度，占到更广阔的市场上来看待自己。很多发展迅速的企业存在这样的问题，由于外部市场的原因、或者一个很好的机遇促成了企业快速发展，如此短的时间没有给企业管理者充分的成长时间。 正如李自成进了北京，但没有从全国大格局的角度来看待各股力量和未来发展，最终只能走向败亡。反过来，清朝孤儿寡母进北京也未必做好了充分的准备，但历史给了他们充分的时间，康熙朝前期之前的所有时间实际上是决定清朝能否坐稳江山的关键期；再看同样来自北方而入主中原的元朝，实际上长期没有解决好这个问题。这时，我们是否可以从这个角度去分析三株、秦池、旭日升这些企业，过去我们往往更注重从这些企业的某一个方面去探寻失败的原因，比如营销、产品质量等等；但我认为，能够抓住机会、迅速发展的企业一定有其优良的基因，但为何这些问题会成为问题，甚至这些导致其失败的原因恰恰也是促成其成功的原因，关键或许在于老板。大企业，仍然是小老板。 所以，做企业是辛苦活。昔日北京电器零售巨头张大中选择套现、退出，对于个人未尝不是理想的选择，因为他至少不会继续面临陈晓同样的问题：同样是选择卖掉企业，但陈晓选择北上担任国美CEO，以至于今天要面对于身陷囹圄的大股东黄光裕的控制权之争。 Ⅲ象限：小企业里的大老板，也是大问题。有些小企业，老板喜欢动辄谈宏大的产业格局，但我知道那却是远远超出其能力范围的；换句话说，小企业没有谈的资格，谈谈而已没有问题，把谈谈当成现实就成了问题。比如，此前遇到一位涉足通信材料企业老板，这种材料在三网融合领域应用中具有一定性能优势，带宽更大、更易安装维护，于是该老板雄心勃勃、要有一番大作为；但三网融合触及电信、广电等多个国有巨无霸级别企业的既得利益，涉及国家产业政策层面，而在中国背景下这些问题更为重要，技术问题反而是其次的，要知道有些时候连温总理都管不了总经理的。贸然扩大投资必然存在较大风险，进一步企业也不可能在能力之外获得实质性进步。 但并不是说小企业只能有小老板、不能有大梦想，正是因为有大梦想，小企业才能发展为大企业，小老板才发展为大老板。从井冈山就看到星星之火可以燎原的人，必然是少数的成功者。我这里想说的是，老板必须要在自身能力所及的范围内选择发力点。看到燎原之火的未来，但还必须面对残酷的围剿。大处着眼、小处着手，抬头望天、低头看路，这些话同样也适用于企业。在这个意义上，小企业的老板可以是大老板。 反过来，大企业的老板也要做小老板。还说国美之争，关店、提高单店盈利能力，还是加速扩张，是黄光裕与陈晓之争中的争论之一，我们抛开恩怨、权谋，只谈这个具体问题。扩张，无疑更需要对整体产业格局的把握，而提高单店盈利能力则是精细化管理，前者是更适合黄光裕高举高打的风格，后者更对精明的上海人、号称“铁算盘”的陈晓的路子。如果不生变故，黄、陈二人搭档，或许能成就一段传奇。 拉拉杂杂，说完闲话，还是要踏踏实实地面对和解决企业的实际问题。   </blockquote>
[此贴子已经被作者于2010-10-13 10:16:17编辑过]

夜落无声 发表于 2010-10-11 15:22:03

为什么楼主发的是代码？

zgc_604 发表于 2010-10-11 15:27:57

[原创]小企业里的小老板与大老板

<p style="TEXT-ALIGN: center; LINE-HEIGHT: 150%; MARGIN: 7.8pt 0cm; mso-para-margin-top: .5gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-bottom: .5gd; mso-para-margin-left: 0cm" class="MsoNormal" align="center">小企业里的小老板与大老板<?XML:NAMESPACE PREFIX = O /><o:P></o:P>
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所有人都知道，小企业和大企业在管理理念和具体方式上必须有所区别，用大企业的方法管理小企业必然谬之千里，反之亦然。但是，这个简单命题的最大难点在于如何判断一家企业是大企业还是小企业，哪些管理方法适用于大企业、哪些又适用于小企业，这是一个基本前提。<o:P></o:P>
之所以提出这样一个简单到幼稚、幼稚到邪门的问题，是因为最近在与一些中小企业老总的交流中发现，这成了其中一部分人的思维定势：对很多一个提案或建议，就一句话，大企业那一套在小企业行不通。比如，企业在研发上缺乏明确的自身定位，缺乏起码的产品规划，往往是干到哪是哪，竞争对手搞什么我们就跟着搞什么、我们能搞什么就搞点什么；这时，如果有人提出要进行产品线规划。老总会一位，这太复杂了，大企业的那一套不适合小企业。<o:P></o:P>
我在这个时候忽然意识到，小企业和大企业不是一个线段的两端，而是一个连续的过程；企业管理者所做的是根据企业各个发展阶段的现实问题和需要，采取适当的解决方法。而不是如此这般地简单地将自己的企业归入大企业或者小企业的某个类别，然后对号入座的采取某些管理方式。——当然，任何企业的管理者必然没有这么傻到这种地步，但是我要说的是：小企业和大企业的两分法过去简单，忽略了企业不断发展变化的过程以及自身、外部条件的变化，采用了一种静态的而非动态的方式去处理企业发展中的问题。<o:P></o:P>
因此，企业从小到大的发展过程要求企业管理者具有不断深化的认识企业、认识行业以及自我认识、相互调和的意识和能力。管理理论以及各种管理理念往往是高度的抽象的一般性的认识，在具有普遍指导意义的同时，相对于企业具体的背景和问题又往往过于粗略。这就好比指南针与旅行者，旅行者要依靠指南针辨别方向，但如何到达目的地却需要旅行者一步一个脚印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂回前进；旅行者不能因为阻隔的存在而否定指南针的作用，当然指南针也无法代替旅行者的脚步。<o:P></o:P>
因此，静态地将企业分为小企业和大企业是懒汉的做法。我的问题是，谁能告诉我，在哪个时点上一家小企业变成了大企业？这个问题上基本上有点难，如果脱离了探索的话。因为大企业和小企业的分类本身就是模糊的。<o:P></o:P>
但我的观察是，的确有些企业的状态和老板的状态不那么合拍，下面的矩阵或许更形象直观：<o:P></o:P>
<?XML:NAMESPACE PREFIX = V /><v:SHAPETYPE id="_x0000_t75" stroked="f" filled="f" path="m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe" o:preferrelative="t" o:spt="75" coordsize="21600,21600"><v:STROKE joinstyle="miter"></v:STROKE><v:FORMULAS><v:F eqn="if lineDrawn="lineDrawn"pixelLineWidth="pixelLineWidth"0"></v:F><v:F eqn="sum @0 1="1"0"></v:F><v:F eqn="sum 0="0"0="0"@1"></v:F><v:F eqn="prod @2 1="1"2"></v:F><v:F eqn="prod @3 21600="21600"pixelWidth"></v:F><v:F eqn="prod @3 21600="21600"pixelHeight"></v:F><v:F eqn="sum @0 0="0"1"></v:F><v:F eqn="prod @6 1="1"2"></v:F><v:F eqn="prod @7 21600="21600"pixelWidth"></v:F><v:F eqn="sum @8 21600="21600"0"></v:F><v:F eqn="prod @7 21600="21600"pixelHeight"></v:F><v:F eqn="sum @10 21600="21600"0"></v:F></v:FORMULAS><v:PATH o:connecttype="rect" gradientshapeok="t" o:extrusionok="f"></v:PATH><o:LOCK aspectratio="t" v:ext="edit"></o:LOCK></v:SHAPETYPE><v:SHAPE style="Z-INDEX: 1; POSITION: absolute; TEXT-ALIGN: left; MARGIN-TOP: 3.95pt; WIDTH: 210pt; HEIGHT: 179.25pt; MARGIN-LEFT: 0px; LEFT: 0px" id="_x0000_s1026" o:allowoverlap="f" type="#_x0000_t75"><v:IMAGEDATA o:title="" src="file:///C:\DOCUME~1\gust\LOCALS~1\Temp\msohtml1\01\clip_image001.emz"></v:IMAGEDATA><?XML:NAMESPACE PREFIX = W /><w:WRAP type="square"><img alt="" align="left" src="http://a.cvimg.cn/UploadFile/UserFiles/2010/10-11/04899a43-5afc-4aad-9715-5d9621abc3ba.jpg" width="314" height="242"/></w:WRAP></v:SHAPE>
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
当然这里为了讨论的方便，将企业和老板分成大小两个类型，但实际上两者之间必然是一个连续的不断发展、演化的过程。
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Ⅰ、Ⅳ象限不用去过多的讨论；Ⅱ、Ⅲ象限则有大问题：<o:P></o:P>
Ⅱ象限：大企业里的小老板，这就是常说的老板是企业发展的极限。即使这家企业在体量上成为一家大企业，但由于老板思维不能跟上，那么企业也始终无法占到产业、行业的高度，占到更广阔的市场上来看待自己。很多发展迅速的企业存在这样的问题，由于外部市场的原因、或者一个很好的机遇促成了企业快速发展，如此短的时间没有给企业管理者充分的成长时间。<o:P></o:P>
正如李自成进了北京，但没有从全国大格局的角度来看待各股力量和未来发展，最终只能走向败亡。反过来，清朝孤儿寡母进北京也未必做好了充分的准备，但历史给了他们充分的时间，康熙朝前期之前的所有时间实际上是决定清朝能否坐稳江山的关键期；再看同样来自北方而入主中原的元朝，实际上长期没有解决好这个问题。这时，我们是否可以从这个角度去分析三株、秦池、旭日升这些企业，过去我们往往更注重从这些企业的某一个方面去探寻失败的原因，比如营销、产品质量等等；但我认为，能够抓住机会、迅速发展的企业一定有其优良的基因，但为何这些问题会成为问题，甚至这些导致其失败的原因恰恰也是促成其成功的原因，关键或许在于老板。大企业，仍然是小老板。<o:P></o:P>
所以，做企业是辛苦活。昔日北京电器零售巨头张大中选择套现、退出，对于个人未尝不是理想的选择，因为他至少不会继续面临陈晓同样的问题：同样是选择卖掉企业，但陈晓选择北上担任国美CEO，以至于今天要面对于身陷囹圄的大股东黄光裕的控制权之争。<o:P></o:P>
Ⅲ象限：小企业里的大老板，也是大问题。有些小企业，老板喜欢动辄谈宏大的产业格局，但我知道那却是远远超出其能力范围的；换句话说，小企业没有谈的资格，谈谈而已没有问题，把谈谈当成现实就成了问题。比如，此前遇到一位涉足通信材料企业老板，这种材料在三网融合领域应用中具有一定性能优势，带宽更大、更易安装维护，于是该老板雄心勃勃、要有一番大作为；但三网融合触及电信、广电等多个国有巨无霸级别企业的既得利益，涉及国家产业政策层面，而在中国背景下这些问题更为重要，技术问题反而是其次的，要知道有些时候连温总理都管不了总经理的。贸然扩大投资必然存在较大风险，进一步企业也不可能在能力之外获得实质性进步。<o:P></o:P>
但并不是说小企业只能有小老板、不能有大梦想，正是因为有大梦想，小企业才能发展为大企业，小老板才发展为大老板。从井冈山就看到星星之火可以燎原的人，必然是少数的成功者。我这里想说的是，老板必须要在自身能力所及的范围内选择发力点。看到燎原之火的未来，但还必须面对残酷的围剿。大处着眼、小处着手，抬头望天、低头看路，这些话同样也适用于企业。在这个意义上，小企业的老板可以是大老板。<o:P></o:P>
反过来，大企业的老板也要做小老板。还说国美之争，关店、提高单店盈利能力，还是加速扩张，是黄光裕与陈晓之争中的争论之一，我们抛开恩怨、权谋，只谈这个具体问题。扩张，无疑更需要对整体产业格局的把握，而提高单店盈利能力则是精细化管理，前者是更适合黄光裕高举高打的风格，后者更对精明的上海人、号称“铁算盘”的陈晓的路子。如果不生变故，黄、陈二人搭档，或许能成就一段传奇。<o:P></o:P>
拉拉杂杂，说完闲话，还是要踏踏实实地面对和解决企业的实际问题。

小松鼠 发表于 2010-10-11 16:27:30

可能是楼主发的单贴限制字数太多的原因吧：<a href="http://xiekutao.taobao.com/">http://xiekutao.taobao.com/</a>

lingdaoli 发表于 2010-10-12 13:34:28

汗。。应该从记事本里过滤一下，下次发文章需注意了，~~这样我们都无法看你的大作了。。

小米罗 发表于 2010-10-12 16:26:37

。。。。。代码。。。。。。。。。。

zgc_604 发表于 2010-10-13 10:18:33

帖子修复了，真是抱歉！

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