重生的尼桑[转帖]
重生的尼桑央视国际 2003年11月09日 23:36
主嘉宾：
卡洛斯·戈恩 日产汽车公司总裁兼首席执行官
次嘉宾：
周春生 北大光华管理学院教授
付 强 一汽大众销售有限责任公司副总经理
贾新光 中国汽车工业咨询发展公司首席分析师
赵 晓 北大中国经济研究中心研究员
杜芳慈 中国汽车工业协会副秘书长
主持人：观众朋友大家好！这里是中央电视台经济频道的《对话》栏目，欢迎各位的收看。今天我们节目为大家请到的这位嘉宾被很多人称为是全球人，因为他生在巴西、长在黎巴嫩、学在法国，工作之后足迹又遍布了世界的四大洲。他接受的是纯粹的西方教育，但是他却在纯粹东方的文化背景之下成就了一番事业。面对着一家连续亏损九年的国际性的企业，他只用了一年的时间就使它扭亏为盈，完成了一个在别人眼里看来是不可能完成的任务。他就是日产公司的总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩。
主持人：现在我们就掌声请出我们今天《对话》的嘉宾，卡洛斯·戈恩先生。你好！你好！刚才我们在大屏幕中看到，说您从小就是一个善于制造麻烦的人。用我们中国人的话来说，从小就是一个淘气包，是个调皮捣蛋的人。您还记得您当年制造的一个您至今记忆犹新的麻烦吗？给我们大家介绍一下。
卡洛斯·戈恩：我有很多的例子可以讲，现在就给你们讲一个。在我小的时候老师对我们的要求非常严格，尤其是对头发的样式、穿着、外套等等都有要求。在我二十岁的时候。一位老师告诉我，由于我的头发样式和穿着等等，他说当我看到你的时候，我回想起人是由猿猴进化来的。当时我非常沮丧，我不得不回敬他说：“谢谢你教授，如果你允许的话，我想说“当我看到你的时候，我就知道人还是要演变回猿猴的”，我为此受到了几周的惩罚，我们过去就是这样的。我并不以此为骄傲，但情况就是如此。
主持人：看来这样的一个问题对您来说，不是一个很麻烦很难回答的问题。接下来我们给您制造一点麻烦。我们不让卡洛斯先生说话，让他直视着大家五秒钟的时间，大家盯住卡洛斯先生的眼睛，盯住他的眼睛看一看，觉得这个眼睛有什么特色。我曾经在一篇访问当中看到对这双眼睛的描述，他们说卡洛斯先生是有着一双像鹰一样的眼睛，“鹰的眼睛”我们知道是非常地敏锐、非常地犀利。但是回过头来我们想问一下卡洛斯先生：“当别人称你是鹰眼总裁的话，你觉得这个名字好听吗？”
卡洛斯·戈恩：我觉得这应该是一个褒义词，所以不能说不好。
主持人：那这样我们今天的对话，就从这双鹰一样的眼睛所看到的一切，他的视野开始谈起。好，谢谢卡洛斯先生！ 请坐！
卡洛斯·戈恩：谢谢！
主持人：我想我们大家都注意到了，卡洛斯先生这双鹰眼是1999年的时候开始盯上了日产。当时卡洛斯先生做的一件事情，就是力主雷诺用54亿美元来购买日产36.8％的股权。但是这件事情当时并不是被很多人看好，很多人甚至说：“你花这54亿，还不如把它装在铁盒子里，直接扔到大海里去。”卡洛斯先生还记得当时别人说这句话的情形吗？
卡洛斯·戈恩：1999年给我留下了很深刻的印象，那一年对我来说意味着很大的转变和挑战。我接受了日产总裁的职位，当时公司状况混乱。那时候人们认为日产所面临的问题，是全球范围内汽车制造商所面临的最严重的问题之一。
主持人：其实我们知道您在去日产之前是辞去了雷诺所有的职务，给我的感觉似乎是在做一次赌博。我不知道您是不是这么认为你的这次选择？
卡洛斯·戈恩：我决定从雷诺到日产，是因为我非常支持日产和雷诺的联盟。所以在日产和雷诺结成联盟后，对我来说去东京是一件很自然的事。我去东京的时候，思想是非常开放的，而且也很有意思，因为我对日本一无所知或者说知道的很少，我不了解日本公司。我在美国的时候对日本公司有一些了解，但是没有什么深刻的认识。这对我来说是一个很好的学习的机会，在给予的同时也学到很多。
主持人：所以越是这样，越让我们有一种担心。您在去日本之前，其实对日本对日产了解的并不是太多。但是您却做出了这样的一个决定，这也正是刚才我说：为什么大家觉得，对于您来说这是一次赌博的一种原因。我不知道你有没有设想过，如果说这次赌输了，那么日产将会成为您个人职业生涯当中的一个“滑铁卢”。你有没有过这样的担心？
卡洛斯·戈恩：我从来没有担心过，因为从某种意义上讲在你做出某种决定的时候，这就应该是一个正确的决定。因为当你做出一个决定，选择一个过程的时候，这是无法和你有可能做出的其他决定来比较的。我决定来日产对我来说是一个正确的决定，验证是否是一个正确的决定，关键要看结果如何。
主持人：您在去日产之前的确是非常自信，也很乐观。但是真正到进入日产第一天的时候，不知道这种自信和乐观，是不是有了一些改变。我先请您看一幅漫画，一块来看一看上面画的人物呢，就是卡洛斯先生本人。这里面有两句话，一句是说：“现在的日产，就像是一艘着火的大船”；上面的第二句话是“必须尽快地灭火，否则所有的人都会随船沉没”。从这幅漫画上来看，我觉得进入到日产之后，您似乎发现情况不如想象当中的那么乐观。
卡洛斯·戈恩：我的预期值很低，在回报方面和人们对我的欢迎方面，我的预期值很低。但是我对于公司的巨大潜力是乐观的，而这种潜力在当时尚未被发掘出来。我知道公司有很大的潜力，我们要努力工作、改善工作方式以发挥这种潜力。
主持人：我们觉得之所以像您这么地充满信心，一定是找到了问题的所在，并且找到了解决这些问题的办法。我们曾经访问过一些日产公司的人，他们归纳说：“卡洛斯先生的到来，其实是打出了三张牌。”这三张牌，就像我们中国人所说的“新官上任三把火一样”，今天我们把这三张牌也带到了现场，我们想让卡洛斯先生亲自来告诉我们，这三张牌到底有多么重要，他又是如何打出这三张牌的，哪一张牌对他来说是最为重要的。
卡洛斯·戈恩：我要看这些牌吗？远景、改革和削减成本，哪一个最重要？
主持人：您在三张牌都掌握在手里的情况下，到了日产之后，最先打出的是哪张牌？
卡洛斯·戈恩：我先打出了远景这张牌，这张是最重要的。
主持人：虽然我们知道这是您打出的第一张牌，但是我们目前还不知道为什么您在三张牌当中，最先打出了这张牌？
卡洛斯·戈恩：很简单，如果人们不知道你的目标的话，他们什么也做不了。所以首先你要告诉他们，你的目标是什么，然后他们会对此进行评估，看是不是值得这样去做，是支持你还是反对你？所以远景是非常重要的。最重要的是远景要有吸引力，让人们愿意为此而努力，让他们以此为荣，并愿意支持你。
主持人：我觉得对于您的目标来说，就是能够尽快地让日产扭亏为盈。但是对一个连续亏损了那么多年的国际性的企业来说，要完成这样的一个目标，来达到这样一个远景不是一件容易的事情，当时大家认同你的这种观点吗？他们相信你能够完成这个任务吗？ 卡洛斯·戈恩：我觉得在开始的时候，人们是持怀疑态度的，不是否定的态度是怀疑的态度。他们认为这个人不了解日本、不了解日本文化、不了解日产。他能够使公司有多大的起色呢？但是我需要这种怀疑的态度，我不希望有反对力量和支持力量，因为我希望结果成为对我的支持，我希望信心建立在事实之上，信任建立在事实之上，并不是说说就可以的。制定日产复兴计划是我们迈出的第一步，我们要对计划的实施结果做出承诺，承诺意味着什么呢？这是一个很简单的词，就是说在你概括了公司所有要做的事情之后必须要说：我作为公司的总裁承诺，公司明年要实现赢利，运营利润率要有一定幅度的增长，债务要得以削减。在一定的时间内要有一些量化的指标。承诺就意味着如果达不到目标的话，我就要辞职，你不能再做第二个计划，也没有第二次机会。你只有一次机会尝试，成功了就好，如果不成功你就要辞职，由其他人来接替。从一开始情况就很明确，所有的人都知道，我要完全参与到这个计划中，而且所有的经营委员会成员也要参与进来。因为我们不会有第二个计划，第二个计划只能由其他人来做，所以从一开始形势就很严峻。
主持人：当然在您确定了这样的远景，确定了这样的目标之后，可能所有的人都能想到，在管理学方面要迅速地扭亏为盈，应该就是减员、增效。所以我们在猜剩下的两张牌里面，卡洛斯先生应该要打出哪张牌呢？大家觉得是成本、成本牌，大家认为你可能会打出这张牌。不知道卡洛斯先生觉得呢？
卡洛斯·戈恩：对于日产来说，在1999年和2000年尽管人们不喜欢削减成本计划，但是从某种意义上来讲，他们仍然以很好的态度实施了这一计划，做出了很大贡献。因为他们知道这是复兴日产所必须付出的代价。不实施这样的计划日产就会垮掉，公司中所有的人都知道这一点。所以当我们宣布关闭工厂和裁员计划的时候，人们甚至在建工厂之前就知道这是注定要发生的事情。只是他们不知道什么时候会发生，谁会来做出这个决定，此后他们所关注的就是你的承诺，你要我做出牺牲、付出努力，而你又有什么样的承诺呢？你承诺要复兴日产，使公司回到正轨有一个很好的未来吗？
主持人：那刚才我觉得您说您制定的这种裁员计划，是有您的根据、有您的出发点的。但是您到了日本之后一定也都知道，在日本的很多企业当中员工其实实行的是终身制。你的控制成本损失了他们的利益，会不会让你觉得其实对他们也是一种伤害？
卡洛斯·戈恩：对于日产来说问题很简单。在1999年我们完全解决了这个问题，我们削减了两万个职位，但是保留了12.5万个职位。而如果我们当时不去解决这个问题，仍要保留终身雇佣制不进行裁员的话，公司状况会继续恶化。那时就不是削减两万个职位的问题了。一年以后，我们就要削减四点五万个职位；两年以后，可能就要削减十万个职位。所以你一定要对比几种可选方案，公司是不能维持亏损状况的，一定要做出改变。第二点就是，当公司陷入困境的时候，你接受了公司总裁的职位，那么你就要解决问题，不能说因为我是总裁而不能如何去做，没有人会听的。接受总裁的职位就意味着你承诺要解决公司的问题，而当时问题就是日产的前景暗淡，必须重新找到发展之路，总裁的职责就是要确保这个目标的实现，不论付出多大牺牲，只要有成效就好。日产的员工都理解这一点，这也是公司的优势。工会、供应商和管理层都理解这一点，尽管不喜欢这么做。但他们知道这是惟一的解决方案。四年之后，事实证明这种做法是正确的。
主持人：刚才我们只是谈到了一部分，人员成本的控制。除了这部分之外，其他方面的成本控制，您是不是也有非常深刻的体验？
卡洛斯·戈恩：在供应商方面我们也做出了很大的努力，我们要对供应商基础进行合理化调整。我们曾经有很多有裙带关系的日本公司和它们有交叉持股，这些公司是日产很大的供应商，我们的裙带系统状况不好。我们必须要分析为什么日产在采购方面不具竞争力。比如说和雷诺进行对比随后进行诊断，我们也询问供应商和公司的员工其中的原因是什么？然后针对多种原因，提出解决方案并采取行动。结果之一，就是减少了供应商的数量。因为我们的供应商太多了，这样留下的供应商的业务有大量增长，可以使我们更加有竞争力。现在我们的供应商正在发展，收入和利润率都在增长。在技术方面，他们从日产得到了更明确的导向，这是一种很好的更具责任感的关系。我们并不满足现状，这是一种很密切的关系，有着更高的要求也是一种很有利的关系，他们为我们提供的产品，可以使我们更具竞争力。如果我们有很强的竞争力，他们就可以发展，有更多的业务、更多的利润和更高的投资回报。我们从中学到的就是：如果一个系统运作不好的话，那么在某些方面就有满足现状的因素。你需要找到并且去除这种因素，否则就无法改善业绩。
主持人：我觉得刚才您所谈到的自己的这一决断，对您来说又是一次冒险。因为我们大家知道，在日本的企业当中这种利益共享的企业联盟，其实是有着非常悠久的历史的。你一去就拿这一点来开刀，我相信阻力应该是很大的。而且别人，因此也给你留下了一个绰号叫“邪恶的洋鬼子”。您在日本的时候，听到过他们这么称呼你吗？
卡洛斯·戈恩：没有。
主持人：没有人说过这个称号？
卡洛斯·戈恩：没有。没有当我的面说，可能是在背后说的，我有很多的绰号，但我不知道这个绰号，这没什么关系，最重要的是公司最终是否实现了复兴，因为这才是我最重要的任务。
主持人：看来“邪恶的洋鬼子”只是在某一小部分人当中曾经这么提过。不过刚才卡洛斯先生自己说，人家对他的称呼有很多，各种各样的外号，我们也让卡洛斯先生在这儿给我们公布一两个，就你经常听到的在日产公司当中别人怎么称呼您？
卡洛斯·戈恩：我有很多的称号，不能都记住了，不过我可以告诉你一些我能记得住的。当我到日本的时候，在欧洲有很多关于我的报道他们叫我“成本杀手”，此后我在日本获得的第一个称号是“711”，“711”是一种小的便利店，营业时间从早晨7点到晚上11点。由于我从早晨7点到晚上11点一直开会，所以就有了这个称号。在“711”之后他们又管我叫“AmPm”比711更甚；后来是“破冰船”，人们把“破冰船”开到北极，破坏冰面，这样其他的船就可以跟上了。
主持人：非常有趣的一些绰号，但是我想大家知道的最多的一个绰号，大概就是“成本杀手”。说到这个绰号，我也非常感兴趣。其实我觉得对于每一个管理者来说，恐怕都渴望能够成为“成本杀手”的那一天。但是为什么很多人没有成，而您成了呢？
卡洛斯·戈恩：看看那些长期以来取得成功的公司，他们在削减成本方面都做出了很大的努力。但是不能仅仅依靠降成本的方法，否则只能取得短期的效益，你必须把降成本作为一种手段给公司提供更大的发展空间和未来的发展动力。
主持人：所以在打出第二张牌削减成本的同时，一定还有第三张牌，第三张牌现在卡洛斯先生手中是一张“改革牌”，我不知道是不是您刚才所说的要和控制成本同时推出的，也就是同时打出另外一张牌。
卡洛斯·戈恩：是的。我同意这三张牌，但是还缺了一张，在远景后面应该是产品。不要忘了产品，产品是很重要的，然后是成本，为了开发产品我们需要降低成本，接下来是改革，改革是什么意思呢？在你确定了远景目标和在产品技术方面的投资额，并且知道要削减多少成本，如何进行合理化以后，你需要确保公司的组织结构，可以支持这些目标的实现。在很多公司中甚至在管理层中，公司的组织结构本身也成了一种目标，他们认为公司一直都是这样的。这种组织结构已经固定下来了，这种想法是很可笑的。组织机构是一种工具，必须要和公司的目标相适应。所以在改变公司策略和发展目标以后，组织结构也要相应改变，因为组织机构是实现目标的方式。如果保持组织机构不变，那么公司的战略就成了一种结果，这是本末倒置的。商业是要创造价值的，要有创造价值的策略，公司的组织机构要不断调整以使公司达到最好的状态来创造价值。所以改革是一种工具，当我们确定了远景、产品和目标之后，我们要决定如何进行组织机构的调整以实现这些目标。
主持人：我个人觉得卡洛斯先生的四张牌就像是一针“强心剂”，让日产焕发了青春、焕发了活力。但是很多人同样也在担心，这针强心剂的作用到底能维持多久？到底是不是一年之后、两年之后，这针强心剂就会渐渐地失效，所以这个问题呢，我们也请专家和卡洛斯先生来交流一下。
周春生 ：我觉得尽管你提出了远景是第一位的，然后产品是第二位的，成本削减是第三位的，但是人们直接看到的，您利润的迅速增加可能是因为成本的削减，那么在这种利润的增加方面，您认为在将来是不是还有很大的增长空间。从另外一个角度来看就是说会不会因为你这个迅速的削减成本，造成一些后果，给后人留下一个后遗症。然后你到2005年去雷诺公司任总裁，说把这个留下一个摊子交给后人来管我就不管了，那这削减成本有点像人减肥似的，那最好的最快的减肥办法是什么呢？说我这一个星期、两个星期也不吃饭，也不睡觉的话，我相信你一定能瘦下来。但是你瘦下来以后，你这样不可能永远地持续下去，一旦你进食了，你可能体重长得更胖一点，甚至可能还会变成有什么问题呢？就是留下这个身体方面的这个后遗症，我不知道卡洛斯先生是不是有这样的担心？
卡洛斯·戈恩：第一个问题，我是否认为增长是可持续的，我觉得增长是可以持续的，没有尽头。如果有一天我认为增长无法持续，那么我就要退休了，会有人来接替我继续实现公司的增长，增长是任何组织机构的自然发展趋势。增长是可能的，你必须要寻求增长，为此制定计划并且实施计划，所以我认为只要做得正确，增长是无限的。第二点就是在2005年我不会转移到法国，我将在两个公司同时就职，同时成为日产和雷诺两公司的总裁兼首席执行官，所以我要在这两个公司之间往返，管理两家公司。在日产我还没有继任者，我会任命一个首席运营官来帮助我更多地参与日产的业务。但是目前我还没有继任者。
主持人：实际上大家也注意到了卡洛斯先生到了日产以后，“大刀阔斧”地做了很多方面的改革，可以说快刀斩乱麻，也出现了一些成效。但是对于文化融合方面，刚才卡洛先生自己也谈到了，他每次因为在不同的国家生长、不同的国家工作，其实每次面临的也有很多文化方面的挑战，究竟文化对于他的作用会有多大呢？我们也想来请教一下赵先生。
赵晓：我觉得其实对您来说，你的成功“砍成本”并不是最重要的。关键是您的勇气，因为很多人都看到了要砍成本，包括你提到了日本公司本身的人也提到，他们也看到要“砍成本”。他们之所以做不出来而您能做出来，因为您是“成本的杀手”。别人都做不到，您能做到。您之所以能够做到这点，那么除了您自身的特点之外，我觉得非常重要的是因为你是一个 “边际人”，那么这种“边际人”对主流的文化他可以尊重，但是不受约束，同时他可以带来新的文化，但是如果一个企业要长久地成功那么他建立一种新的有竞争力的融合的文化是非常重要的。但是我们知道如果要做到这一点，那么光有勇气是远远不够的。事实上我觉得卡洛斯先生有点像中国汉朝的“楚霸王”，那么楚霸王他为了打赢胜仗，他可以把他的船给凿沉，然后把他的锅可以砸掉，他最终赢了。您也是这样，你觉得这船太重了要沉下去，所以把货物给卸掉了，该裁的人都裁掉了，21000人说走就走了。但是下一步我觉得文化的建设不是那么容易，从长远来说文化比产品更重要，但是我没有看到卡洛斯先生在这方面的长处。谢谢！
卡洛斯·戈恩：我同意你的观点。我觉得你说的一些内容很重要，我们一定要尊重文化，但是永远不要被文化所控制，什么是尊重文化呢？就是把文化作为一种非常有价值的东西，但是如果你认为文化是值得尊重的话，你就要理解文化需要不时地做出改变，如果你拒绝改变文化中的任何内容，那么你就会毁灭这种文化，因为这种文化不能开放，不能应对明天的挑战，所以在尊重文化的同时不要被文化所控制，要同文化保持一定的距离，爱你的文化、同时正因为爱你的文化，所以才要采取开放的态度，使其能够适应未来的挑战。回到刚才你提到的有关产品和文化的问题上，文化是一种长期的推动力，而产品是要满足当前的需要，如果你有很好的产品文化不好的话，你就会垮掉，你只能取得短期的成功，但在长期发展上会遇到障碍，所以你要确保有很好的文化能够随时适应外界的变化，这是你长期的动力。在短期来讲你还要有很好的产品。
观众：我想问卡洛斯先生一个问题，目前在世界上你作为被评为前四位的一个管理大师，我想知道您认为在所有的管理当中采取的一系列措施当中，什么对您来说最重要？就是保证了你的成功。谢谢！
主持人：是不是开始要挖一些秘诀出来了？
卡洛斯·戈恩：我觉得从某种意义上讲，我能告诉你的很重要的一点就是：如果你想在困境中取得卓越的成就，那么你就必须相信你所做的是正确的，因为你会经历很艰难的时刻，在某些时刻只有你才能做出决定，你一定要有很强的价值观和坚定的信念，它们将成为你的导向。为了克服困难你必须有很强的主动性，如果没有主动性没有坚定的信念和很强的价值观，那么你就不会成功。这是我能说的一个方面，对于其他的方面我没有资格。
主持人：好的，继续我们观众的提问。
观众：你好，卡洛斯先生。因为我也是一个企业的管理者，那么我深知企业管理的艰难。在我的问题之前想给您一份良好的祝愿，因为在进入这个演播室之后，我觉得您没有想象当中的那么凶，我倒觉得您有点和蔼可亲，因为我觉得您很像法国喜剧电影《虎口脱险》里的喜剧大师。
主持人：你跟我的观点不一样，我觉得他长的特别像憨豆先生。
观众：我有一个简短的问题，我因为是在做企业管理，企业管理当中能管理好几个部门是比较容易的，但是这个部门之间的协作是比较难管理，它往往会成为这个企业整个管理链条当中的一个薄弱环节，所以我想问您：“在这个企业管理的实践当中，是如何加强这种部门之间的协作管理的，尤其是多个部门之间的协作？”谢谢！
主持人：整个对团队之间的合作，部门之间的协调。
卡洛斯·戈恩：很简单，我可以用一句话来概括：就是人们要有共同的项目、共同的目标，这就是把不同部门、不同公司的人聚集在一起的最好方法。你要有很好的项目很吸引人的目标，这样人们就会自动地聚一起，这就是惟一的方法。
主持人：希望你也能照着这个去做，好，下一位观众。
观众：戈恩先生，现在叫您憨豆博士，我问的问题：“您和东风建立了一个合资企业，有这么大的投资，请用二十字来描述一下你的中国战略。”
卡洛斯·戈恩：不超过二十个词，我要数一下字数，尊重各自的身份。我们不是吸纳东风，而是希望帮助东风发展，发展、利润率、全球竞争力、成本、质量、技术，通过东风来强化日产品牌，使中国市场成为日产最重要的地区性市场之一。现在我们有三个重要的地区性市场就是日本、美国和欧洲，我们希望把中国也加进来。那么就是中国、欧洲、美国和日本，二十个词差不多了。
主持人：还有哪一位？ 来。
观众：你好！戈恩先生，我想你肯定现在眼光已经放在了中国市场上，您的下一个目标将是中国。那么我想请问：“您知不知道中国老百姓，需要什么样的汽车，它的价位应该在多少钱？谢谢！”
主持人：这是一个非常具体也非常实际的问题，我们看看卡洛斯先生能不能答得出来你的问题？
卡洛斯·戈恩：中国是一个大国，有很大的市场。人们有着多种的品味和不同的看法，他们希望有多种多样的车，如果你只是想让我谈一个入门级车的话，也就是说最便宜的车，我觉得在中国市场中最便宜的车的价位，应该在十万元以下。这是大家都知道的。大家认为这个级别的车是入门级车，但并不是说在十万元的车，把所有的配置都取消了，这应该是有着良好配置的车、有吸引力的车，而且价格在十万元以下。现在所有的厂商都在努力推出这样的车型，但不要忘了这只是一个细分的市场，这是一个重要的细分市场，我们有望未来打入这个市场。
主持人：卡洛斯先生非常强调产品，也非常强调产品的性能，所以我们接下来在现场征集一下有没有谁开过尼桑车，把你的感觉和卡洛斯先生交流一下。
观众：你好卡洛斯先生，我自己本人就有一辆尼桑的风度98款的。那么我也开过很多其他品牌的车，就我个人的感受尼桑车在技术、性能方面不是最优秀的，那么它的设计也不是最先进的、最漂亮的。那么我就想问一下跟目前国内同级别的车相比，尼桑会以什么优势来占领中国的市场？来给客户一个比较完美的产品吧。谢谢！
卡洛斯·戈恩：市场就是市场，有大量的消费者。他们有不同的意见，我们的目标并不是要满足每个人的一点需求，而是要满足一些人的全部需求，我们不需要迎合所有的人，而是要迎合一些特定的人群，并由此取得成功。有些人认为日产不是他们的最好选择，这种看法我是可以接受的。只要我们有一个不断增长的客户群，越来越多的人认为日产是最好的，那么就可以了。
付强：我想问卡洛斯先生一个问题，因为从刚才您的谈话当中，我接收了两个信息。第一个，从一开始到现在，您始终谈的一个问题就是您的优势就是产品，包括您的三张牌当中缺的一张牌也是产品，您最开始谈到的您最钟爱的也是产品，包括您刚才如数家珍都是产品，这能证明什么呢？证明您对产品比较钟爱。我接收到的第二个信息就是，刚才那位先生问的问题，我得到一个答案，就是说你认为您有产品不愁没有消费者，而不是说去从消费者的需求角度考虑去设计一个或者说推出一个什么产品。能不能这样理解，就是说您认为营销是没有用的。
卡洛斯·戈恩：产品总是最重要的，是我们战略的核心，我说产品是最重要的并不意味着其他方面就不重要，我只是要强调产品是最重要的，我同意你的观点，产品的后面紧跟着就是服务，也就是说在你的销售网络中人们能够得到什么样的服务，在买车的时候，人们得到了什么样的服务，他们对车的了解有多少，车的维护怎么样？排在第二位并不意味着就不重要。如果要选择一个最重要的因素的话，那就是产品。为什么产品是最重要的呢？因为不购买产品就谈不上享受服务，没有产品就谈不上服务，所以首先要买车，然后才能对服务表示满意，所以我们必须确保产品是具有吸引力和竞争力的，可以吸引很多消费者的注意力。下一步就是在顾客购买了我们的产品之后，他们可以得到满意的服务。
主持人：现在我们现场很多的观众朋友都在关注着尼桑的中国攻略，其实尼桑进入中国也不是今天的事了，一直以来尼桑走的是什么样一条发展道路。我们的专家对这方面有没有什么研究，有没有什么担忧，都可以在今天的现场跟卡洛斯先生交流。
贾新光：你好，卡洛斯先生，虽然你不认识我，但我也盯了您好几年了。我发现您今天拿了四张牌，兜里还有一张牌没有拿出来，那么这张牌就是“快”。因为现在这四张牌世界上的企业管理者都明白，但是谁的出手也没有您快，这就好像决斗者谁都会打枪，但是谁拔枪快谁就赢了，我不知道您同不同意这种看法。那么现在我想跟您提一个问题，我觉得这是我对于刚刚认识的一个朋友的关心，因为刚才有人说：“您到日本是进了一个迷魂阵；那么您到中国来是进了一个地雷阵。为什么？因为现在中国的汽车市场当然发展很快，但是世界上所有汽车公司都来了，大的、小的、强的、弱的都来了。那么争夺的非常激烈，包括这个日产在中国他来得很早，但是现在取得的进展也很小，所以我担心您在中国会不会沉船。
卡洛斯·戈恩：在1999年日产在各地都是失败的，在日本、美国、欧洲都是如此。显然在中国也是这样，因为我们在中国的业务发展不好，并不说你以前失败了，未来也会失败，除非你希望这样，我们决定要进行改变，我们改变了战略也改变了中国战略。我担心未来会失败吗？是的，不仅仅在中国，哪里都这样。我总是担心会失败，因为如果我不担心失败的话就会犯很多错误，只有对于失败的担心才能使你生存下去，并更加小心，在决策之前进行三思。如果你不担心失败的话就会把公司搞砸，所以我是担心失败的，不仅仅在中国，在其他地方也是如此。我对于每一个决策都非常谨慎，即使做出决策后都是如此，因为我知道没有什么是必然的，每一天我们都要努力工作以赢得中国消费者的信任，每天都是如此。
观众： 那么很多人都知道您在来到日本之前，对日本文化几乎是了解很少的。一直到进入日产公司之后，你才学会了日本一个很常见的礼仪“鞠躬”。那来到中国之后我不知道您是不是了解中国社交礼仪中最基本的一个礼仪？
主持人：看来这个问题还是一道考题，作为主持人我想有必要提示一下我们的嘉宾，否则万一答不出来不好意思了。这个礼仪不是法国式的拥抱；也不是日本式的鞠躬。
卡洛斯·戈恩：在中国你们用什么方式来表示礼貌，“握手”。
主持人：祝贺您！
卡洛斯·戈恩：回答对了吗？
主持人：对了，好了。那么我们在谢谢卡洛斯先生的同时，也让他和大家再一次的握手，感受一下中国式的热情。好，谢谢卡洛斯先生！
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