[原创]十年生死两茫茫(上)

mikejoden 发表于 2010-8-24 14:30:29

凌厉刚猛，无坚不摧，弱冠前以之与河朔群雄争锋。 紫薇软剑，三十岁以前所用。误伤义士不祥，乃弃之深谷。 重剑无锋，大巧不工，四十岁以前持之横行天下。 四十岁后，不滞于物，草木竹石均可为剑。自此精修，渐进于无剑胜有剑之境。
 
残阳西下，荒凉剑冢－－每每读及以上文字，我的心头总会浮现那个天外高客孤独寂寞的身影；那个生平求一敌手而不可得，诚寂寥难堪也的剑客；
孤独求败，剑中至尊；此种大境界，中国文人中王国维曾经依稀提及：
古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路”。此第一境也。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二境也。“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”此第三境也。
 
借用金庸先生的剑冢，与此文一起，祭奠十年流逝的时光。我本想以坟来做文章的标题，但好像显得过于粗俗，东坡居士在江城子中把自己对亡妻的悼念之情演绎得如此深切：十年生死两茫茫，－－那么就是它了，让冷月、枯草还有痛伤情，一抔黄土，高冢卧麒麟的寂寞一起，作为开首。
 
－－－－以上，是为序；
 
西安的下一站，是武汉，武汉是本次出差的终点，却是我十年前出发的起点，2000年6月23日，我从武汉出发到东莞：校园的结束，社会的开始－－－江湖、夜雨、十年灯，青春只不过弹指一挥间，甚至难以弹出一记脆响。
 
太原暑气未褪的夜色中，我踏上了前往西安的火车，嘈杂的人群和墙壁上的大钟提醒着时间永恒的流逝与变动，我无法对应这种精细，只能在如墨夜色的颠簸和疲惫里取它一个抽象的掠影：时钟指向2010年6月23日，如果倒推24小时，刚好是太阳直射北回归线然后南移的开始，北上南下的方向和转折，我很小心的与阳光同行，一种久远的重量开始叩击我的心扉－－八百里秦川乃中原之首:西周的明月，秦汉的白雪，盛唐衣袂中飘扬着的那一份自信的色彩，是的，那是中华的根，深深潜藏而又时时记起－－－我从那里来？要到那里去？我为什么存在？
 
我回答不了，这些问题如此深奥，几千年的历史从我的心头如风一样的掠过，我的十年，以这么长的间隔作背景显得如此的单薄而渺小－－物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣－－不知那个老人在我的耳边絮絮叨叨，如是我居然写下了这篇小文，正象与西安的擦肩而过是一次对中国文明开始的回首，这些黑色的文字是对我管理理念中最基础部分的一次梳理：ISO9000与ERP－－格局和境界中,我悟道的两扇门。
 
中国数量众多的中小企业其管理的基础大多来源于这两套体系的运作,可真实的现实是它们正逐步沦落为很多中小企业的鸡肋，我们刚开始引入时把它神话到及至，几经折腾后又开始弃之如敝屣;中华五千年的文化特点，有两点很值得关注，首先是它的同化包容性，海纳百川、有容乃大，这是柔性的文化，水的文化：天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先;
 
其次就是它的颠覆性，西方文化的精粹一到中国就面目全非；中国人用自己的智慧直接置换了其中的灵魂，然后留下一个躯体做无意识的竞走；ISO和ERP都不是一种简单工具，它们包含了自己的管理理念－－－－吴小波在激荡三十年中以华丽而忧郁的笔触来为中国的三十年作结尾：昨日的叛逆，会渐渐演变成今日的正统，继而又“供奉”成明日的经典－－我们却将经典回归到叛逆，点燃的光芒渐渐烧成灰烬，没有谁再追究光芒被点燃的起源。
 
要贴近ISO和ERP，我们要做的首先是顺着历史的年轮回溯：1892－－1946：
 
1:1892年的某一天，泰勒拿着他的小本子和秒表在工厂里四处转悠，记录工人每一活动的时间－－－在工作分析基础上进行的合理化至此成为圭臬，后世多少显赫一时的理念：如品管圈"（quality circle）、"即时生产"（just in time delivery）、全面品质管理（TQM）－－不过是在此基础上修修补补的延伸；有人这样来赞誉他：在过去100年里，任何增加体力劳动者生产率，并因而提高他们实际工资的方法，都得归功于泰勒的原则－－自泰勒以后，体力劳动者的生产率增加了50倍；
 
2:1946年10月14日至26日，伦敦，来自中、英、美、法、苏等25个国家的64名代表，一致决定成立一个新的国际组织，以促进国际间的合作和工业标准的统一。ISO9000：质量管理体系标准，不是一个，而是一族标准的统称，ISO要求有六处必须形成程序文件：文件控制程序，质量记录管理程序，内部审核程序，纠正措施控制程序，不合格品控制程序，预防措施控制程序，－－这是一个定位清晰明了的规范：关于质量的管理标准；这是一个意味深长的要求:PDCA的灵魂就潜藏于这六个程序之中；
 
ISO还有精心提炼的八大理念，曾经有人将它概括为一个基础，两面关注，三种方法，我认为深得其中精髓：一个基础指的是以持续改善为基础，两面关注：首先是对外关注，客户导向以及与供应商的双赢原则；其次是对内关注:领导统御与全员参与;三种方法指的是过程控制、系统管理、实事决策；
－－－这就是ISO的来源，前世今生的简短历史；
 
ERP：企业资源计划，由美国加特纳公司在90年代初首先提出,该公司根据计算机技术的发展，预想在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革，针对各类制造业而设计的一整套管理方法。
 
围绕ERP集成和关联的概念太多，mis、mrp，mrpii、SCM、CRM、PLM以及bi，我无意去辨析这些概念，对于已经离开IT行业五年的我而言，我想从宏观的格局上以历史为主线对它做一次俯瞰：资讯的革命，有人把它总结为五个阶段：语言的使用、文字的使用、印刷术的使用、电报电话广播电视的发明和普及，计算机与互连网的大面积推广，第五阶段以1946年电子计算机的问世为标志，我们正身处其中；
 
这就是历史了，它总是低调，却让我们时时回首，只因那里隐藏着太多需要我们去发掘的秘密：
 
1：增加体力工作者的生产率，泰勒的方法堪称完美，该方法对知识工作者生产率的提高，亦有相当启示，或许100年内，我们依然无法脱离这位天才给我们设立的框架，ISO正是对泰勒思维一次彻底而完美的应用。问题是：在人类前行的历史上，对知识工作者生产率的提高，我们尚无完善的理论体系，目标管理＋自我控制是一个有效不错的尝试；
我的任务是什么？我如何控制任务的品质？我如何进行有效的创新？这些模糊的要求和似是而非的概念显然极大的增加了我们理解知识工作者的难度，更遑论立杆见影的效率提高，是的，我们必须承认：这，是一个问题;
 
2：现代管理理论的发展过程中始终有两个目标并存：管理如何更加科学和管理如何更会有人性化。如果认为后者的追求比前者更加光明，那么大错特错了－－管理大师哈默尔如是说，不过大师只提出了问题，我们仍然无法有相对标准的答案,更无法找到可以切实有效的执行手段；
 
3：纵观数千年的人类信息发展史，每一次信息革命都从根本上改变了我们的生活方式，人类对信息的追求始终锁定于更快、更有效、更持久、更安全，信息被标称为企业的翅膀，因为有了这种信息变革的发生，我们才有地球村的开始，世界是平的相关感叹－－了解整个经济链的成本结构，进而与同一经济链上的其他成员共同合作管理成本，把效益发挥到极至－－这样的宏伟思想借助信息变革的力量正一天天变为现实，它让企业的形态达到一种境界：前不见古人，后思念来者，我们有理由和信心对企业的终极形态去做一些大胆的设想，这样的设想常常让我们热血沸腾。
 
宏观的体系让它远去，我们拉近镜头开始贴近企业常态，要理解ISO和ERP在企业的实际作用，需要回答以下问题：在整个企业运作过程中，作为基层、中层、高层的公司人员，我们的任务是什么？我们需要那些信息，我们需要那些工具辅助我们作出决策和管理？
 
高层管理者的任务：1：制定公司的远景和使命，以及对应的价值观；2：确认公司战略以及以此而对应的公司架构；3：审核关键性的计划并衡量其达成的结果；4：以未来为着力点的人力资源培养和管理工作；5：建立和维持企业高层才能达成的重要关系;6:重大危机出现时能力挽狂澜的备用机构；7：礼节性的应酬；8:资源的提供者和资源流动方向的决策者；9：建立创新型的组织和文化；
当然这不是全部，杜鲁客对高层管理工作的描述曾提出以下两条原则：
 
1：高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的,我们所应问的问题不是“高层管理是什么?”而应是“对这个企业的成功和存在有着极端的重要性，因而应该做而且只有高层管理才能做的特殊事情是些什么?”、“只有那些能纵览整个企业、能对企业的目前需要和未来需要进行平衡、能做出最后的有效决策的人才能做的特殊事情是什么?
 
2：高层管理是否应从事具体作业？某项工作如果能由其他人去做，那就不应该属于高层管理的工作。
－－－这是一段很有意思的描述，高层管理工作的不确定性必然导致其所需信息的不确定性，那么就很难有一些规律性的东西可以固化，但深思之下，我们还是可以理清这些需要信息的蛛丝马迹：高层管理者工作的不连续性，导致信息的来源可以划分为以下几种类型：1：常规监测性信息；2：突发型事件信息；3：阶段性重大决策信息－－现在我们只选取第一种信息类型来做分析：
 
常规监测性信息，个人的理解是必须持之以恒关注并可以系统化的信息，杜鲁客先生/拉姆·查兰/迈克尔.波特的对企业领域的不同关注正好可以作为常规监测信息分析的基础：
1：企业需要设定目标的八大领域
1.1:市场营销1.2:创新1.3:人力资源1.4:财务资源1.5:实物资源1.6:生产力1.7:社会责任1.8:利润需求；－－杜鲁客先生
2：企业主管在经营一家公司时，想要达到永续经营创造财富目标。需要四套诊断工具：基本资讯、生产率资讯、能力资讯，以及资源分配资讯。这四类资讯合起来，就成为可供企业主管有效管理现有企业的工具箱。－－杜鲁客先生
3:除非你通过一个我们所说的“反复矫正”过程进行充分讨论，将你的外部环境和财务目标与企业的内部能力融合起来，否则你的商业模式就不全面、没有效果。－－拉姆·查兰
4:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，公司可以根据自身资源采取三种战略：成本领先、差异化、集中；－－迈克尔.波特
5:决定一个国家的某个产业的产业竞争力的有四个关键要素：①生产要素:包括人力资源、天然资源、资本资源、知识资源、基础设施；②需求条件，主要指本国市场的需求；③相关产业和支持产业的表现：这些产业和上游产业是否具有国际竞争力；④企业的战略、结构、竞争对手的表现。这四个关键要素具有双向作用，共同组成了钻石体系。在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会，机会是无法控制，政府的影响是无法漠视的；－－迈克尔.波特
 
很显然，大师的言论精彩异常，在这些或抽象或具体的言论中我们大致可以得出高层需要关注的信息(我们只讨论应该获得的信息,而不展开讨论获得和处理信息的方法)：
1：外部信息：
1.1:国家政策特别是对本行业的政策; 1.2:竞争对手情况分析; 1.3:人口的变化,包括趋势/受教育程度等； 1.4:产业链分析:上游和下游－－供应商和客户可以作为其中的子项纳入其总; 1.5:各种资源:包括资本/人力/配套基础设施等; 1.6:产业与市场结构的变化 1.7:可以带来技术或管理变革的新知识
2：内部信息：
2.1:来自财务的三张报表:损益表/资产负债表/现金流量表; 2.2:人力资源信息； 2.3:企业核心竞争力信息； 2.4:生产率资讯； 2.5:创新资讯；
 
[此贴子已经被作者于2010-8-24 14:34:48编辑过]

tangtx 发表于 2010-8-24 16:05:36

楼主，你写的啥啊？我怎么看也不像小说啊。

flyingaa 发表于 2010-8-25 14:17:17

不知所、、、

jilehua 发表于 2010-8-29 16:50:32

两张皮两种风格衔接的还不太好

szjinfangce 发表于 2010-8-30 14:07:32

社会大了，会的东西就多了，哥见识的东西就多了

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