民营企业管理转型当从解决企业家与职业经理人的互信开始
<font size="3">随着中国经济的发展，由较低的人力成本带来的人口红利正在逐步消失，这个问题在当下已经变得比较突出，所谓的“民工荒”就是典型的前兆，当然当下的问题与国内的教育体系也有较大的关系，但如果参考未来的人口增长趋势，就会发现这个趋势在未来的5到10年内将会变得明朗化。相应的，除却管理转型这一条路，国内企业持续生存和发展的道路基本没有：“只有寄望于提高管理水平，则我们所期待的企业成果，如创新和内生优化等才可能出现，当然这也是基业常青类型的企业赖以生存的根基。因此，从这个角度上看，当前中国起码处于企业转型阶段，而无论所有制形式将会如何变幻，这一转型都将把管理作为转型的关键”。（1）<br/></font><p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 而对于国有企业，管理的问题因为历史及规模的原因理所当然的为他们所重视，尽管其中的多数仍有很大的改善空间，但基础的管理问题终究会有前后的承继。而中小型的民营企业则不然，多数中小民营企业始终没有把管理问题当做企业发展中的关键问题，更多的企业家们仍旧陷在自己“能力通天”的幻觉中，仍希望能以一己之力引领企业的持续发展。自然我们不否认企业家的个人能力对于企业发展的关键性作用，但由此而忽视团队，忽视管理，则企业发展要上台阶在理论上基本不存在可能。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 2009年8月，江苏省委出资培训民营企业家接班人引起舆论哗然，当时《新京报》的报道称“江苏将用两年时间在全省培养1000名民营企业家后备人才，引领民营经济新一轮发展”，这是江苏在‘富二代’命题上的率先破局”。虽然由国家出资培训企业家可商榷的地方甚多，但对于管理转型而言，培训企业家这个命题却是抓到了问题的关键。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 那么，除却由谁培训的问题应当成为公共问题进行探讨外，怎么培训，或者说企业家应该学什么，就成为关键中的关键，套用人力资源的术语，就是核心KPI了。而当今由国内各知名高校主办的企业家培训课程，多数是大而全的饕餮盛宴，美则美矣，消化则比较难。而企业家参加此种培训的目标，多半是将其中的人脉资源当做了最终的收益。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> <wbr>事实上，我以为，尽管培训民营企业家这个命题是个真命题，但制约企业管理水平提高的关键问题其实并不在于现有的企业家需要学更多的战略、营销、运营等管理功课，而是企业家与职业经理人的互信问题。原格兰仕集团副总裁曾和平先生在其《文明成长》一书中对企业家与职业经理人之间的关系有过精彩的描述，“一旦企业做大做强之后，老板所追求的目标便出现了多重性，‘以企业利益为重还是以个人地位和权力为重’，就通常会转化成为企业家和经理人同时在潜意识里挣扎的主要问题，职业经理人对管理的推陈出新常常会被企业家当成是对自身权威和控制能力的挑战，而企业家面向未来的锐意改革往往又会被职业经理人理解为‘飞鸟尽，良弓藏’的整人把戏”（2）。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 而且，我们还可以从另一个角度观察，如果我们从企业家的个人能力与社会地位的角度来切入，外来的和尚好念经，政府、高校乃至外部咨询机构作为企业家的培训组织单位相对比较容易让企业家接受。但正是这个“容易接受”让存在于企业内部的大量职业经理人成为壁上的花瓶，即便明知企业的具体问题并有相应的解决思路，但碍于企业家脑子里根深蒂固的“这些人比自己差很多”的想法，职业经理人多数时候无法让自己的想法变成现实。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 由此，我以为，解决中小企业的管理问题，应该从解决企业家与其礼贤下士请来的职业经理人之间的互信问题开始，或者说，其关键在于破除企业家与职业经理人的相互猜忌。自然这种互信不应当以中国传统文化中的江湖义气而贯穿始终，而应当建立在一定的制度基础上才会有坚固的基石。同时由于资本的话语权，企业家在这种相互猜忌中天然占据主动位置，因此，破除这种猜忌也只能从转变企业家的思路开始，也正是从这个角度上讲，我认为培训企业家是个真命题。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 而一旦这种相互猜忌破除之后，所谓的管理转型其实就变成了职业经理人的选择或者选拔问题，职业经理人的能力被唤醒的同时，企业在管理的各个方向上的优化就将成为必然。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 基于上述分析，我将从破除企业家与职业经理人互相猜忌的角度，对中小企业的管理转型进行梳理。而这种梳理，虽然从技术上来讲，更多的是观念的转型，但我们同样需要意识到，没有一定管理技术支撑的观念转型是画饼充饥式的转型，同样没有实现的可能。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 更进一步的，我们需要首先澄清，这种梳理本质上是为那些准备将投资或者说战略与管理逐步相分离的企业家们准备的，对于执意于一直享受总经理角色的企业家们而言，我的这种梳理缺乏很多管理上的枝节需要补充，而这些枝节却是作为总经理的必修课程。而且需要强调的是，我们这里所谈到的企业家，实际上更多的是指企业的出资人，通俗的说法就是企业的老板。</font></p>
<p><br/><font size="3">一、 组织结构设计</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 无论规模大小，也无论是否经过成熟的思考，每个企业都会形成一定的组织结构，而这些企业结构及其背后的决策权的分配与相互制约，对企业的管理有着基础性的决定性作用，而多数时候企业考虑的并不是这些决策权的分配及相互之间的制约是否合理，更多的是基于企业现有管理人员的实际能力进行配置，这当然是一种现实的选择，却在无意中埋下了未来的隐患。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 组织结构的基础性作用，始终没有被多数民营企业家所重视，但实际上大部分内部运行效率低下的企业其根源都在于组织结构的设置。比如企业没有独立的审计职能，而在实际上将监督交由财务部门执行，由此在无意间埋下财务与生产或销售部门之间的对立情绪，导致企业的运行速度大幅降低却并不自知；再比如生产与销售之间没有设置对接职能，却将生产和销售独立设置，导致企业的库存经常性的结构性失调，却将责任忽而归咎于生产忽而归咎于销售。组织结构设计中出现的问题多数是隐性的，起因于各种计划、执行与监督的职能设置不当，而表现为各种结构性的摩擦。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 因此，组织结构设计是企业家培训的第一课，也是最关键的一课。关于组织结构设计，我们需要首先澄清的概念有两个，第一是组织结构设计同时伴随决策权的分配，极端的例子倘若一个企业的全部权力集中在一个人的手上，那么无论在文件中如何设计，该企业的组织结构其实只有两层，总经理直接对每一位员工。第二，组织结构的设计同时应伴有激励措施，权责应对等，没有激励支撑的权力分配是危险的分配，直接的后果是不作为。</font></p>
<p><font size="3">关于组织结构的具体设计，原科龙集团HR总监彭玉冰先生在其《企业再造》为集团性企业提供的“三权分立”的原则在中小企业中同样适用：第一，经营权和财务管理权分立；第二，物料采购权与配送权分立；第三，人才所有权和使用权分立。（3）无论企业的规模大小，在组织结构设计中将人、财、物的决策与执行相分离是需要关注的关键问题。当然，同样重要的还有独立的内部审计，直接向企业家（投资人）负责的内部审计，是维系企业组织结构健康运转的关键。</font></p>
<p><br/><font size="3">二、 导入预算管理</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 尽管我们已经提到组织权力的分配是组织结构设计的一个组成部分，但对于分权我们仍旧认为有必要单独提出来进行陈述。理由很明显，正是基于分权设计上的不合理，才是导致企业家与职业经理人之间的相互猜忌成为常态。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 事实上，站在企业家的角度上考虑问题，权力的分配意味着失控，企业里几乎每天都发生的各种费用的审批即是其中一例，把5万元以内的审批权放给总经理的话，绝大部分费用都会在5万元之内发生，或者分解为各种5万元发生。而种种类似的可能的分解，就是企业家猜忌职业经理人的开始。通常中小企业家应对的方式就是重新分配权力，而无论如何调整，这种猜忌丝毫不会减少，只会随着这种调整不断增加，直到终止双方之间的雇佣关系。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 但反过来，站在职业经理人的角度来考量同一问题，我们知道很多情况下，这些可能的分解是出于应对速度的考量，在受到猜忌后反倒会“变本加厉”，以免“枉担了这个名声”。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 因此，组织分权设计是管理转型的关键。在这个问题上，我们不能抱怨企业家不通情理，而只能说，企业家缺少控制企业的工具。由此，我们有必要引入第二个管理工具为企业家进行授课，那就是预算管理。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 当然预算管理是个比较大的课程，从预算编制到预算执行、预算控制乃至预算考评与激励，是预算管理的纵环；撇去投资预算不提，包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算等构成经营预算的横截面。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 通晓整个预算管理固然比较困难，但却值得。倘若企业引入预算管理这一工具，上述管理困局就会消减很多，而再倘若企业家与职业经理人都是光明磊落的人士，上述管理困局压根就不会存在。当然引入预算管理，也可能产生额外的问题需要解决，但显然属于成长的烦恼，预算管理应对企业规模变大是个相当有力的工具。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 由此，对于上述的费用控制，依照预算控制的总额控制，大额审批，以及预算预警、例外允许等几个工具就可以有效应对。更具体的，我们可以简单的表述为，可以根据经营需要设置每月的费用预算总额，同时对于大额费用的发生仍需报经企业家审批，而且每月费用发生到90%时预算管理部门就会同时向总经理和企业家发出预警，允许季度或半年度总额内调整等。由此，职业经理人有了发挥的空间，企业家对于费用发生也有了足够的控制。当然，倘若经营效益不佳，那又另当别论，但至少在企业有了称职的职业经理人之后，企业家引入预算管理的工具会减少双方间的猜忌。</font></p>
<p><br/><font size="3">三、强化激励管理</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 人力资源是企业成功的最关键因素，核心人才和关键人才对企业的重要性再怎么强调也不过分，没有一个企业的战略计划能够在没有适当的人力资源的辅助下取得成功。人力资源及其管理对于企业绩效具有根本性和全局性的影响。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 因此，尽管前面我们已经强调过“人才使用权和所有权相分立”的原则，除却将人力资源管理作为独立模块进行设置外，我们仍有必要将HR管理单独进行强调的必要，对于各级管理人员来讲，职业发展在其思考问题中占有相当优先的位置，当然考虑同样问题的还有那些刚刚参加工作的年轻人，而这些正是这些现在的和未来的职业经理人对企业家产生不满或抱怨的主要方向。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 从企业家的角度来考量，即使不考虑人才优化对于企业的持续发展的意义，定期优化在职人员或者说制度化人才激励体系相当必要，是解决企业内部可能存在的不满情绪的主要手段。由此，我们为企业家们导入第三个管理工具：激励管理。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 激励管理是相对不够精确的工具，从目标管理、团队管理，到职业生涯规划、培训发展到薪酬设计、福利设计，再到岗位重置、奖惩设置、荣誉设置等等中都能看到激励管理的影子，或者说都是激励管理的对象。自然通晓全部也非易事，但激励管理的关键在于自成体系，使员工能够产生预期。而对于职业经理人与企业家的互动而言，绩效目标的设立与完成是双方关系的重点，而工作舞台也是激励职业经理人的重要手段。</font></p>
<p><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 此外，强化激励管理的另一个重要方面，在于要不断的将合适的人放到合适的岗位上，在减少因人事产生的腐败的同时，能够形成产生各级管理人员的土壤，为企业的持续发展提供人才储备。</font></p>
<p><br/><font size="3"> <wbr> <wbr> <wbr> 管理转型虽然是个大课题，但假如我们意识到，具体工作中管理突破当像朱兰博士所著的《管理突破》一书中所列由一线管理人员完成，那么如何将管理突破交给一线管理人员就成了我们的课题。自然，与企业家所承担的风险相比，能够掌握的管理课题永远都不会显得过多，但如果将精力集中于上述方向，我以为至少能使企业家能从纷繁复杂的概念中找到突破的方向。</font></p>
[此贴子已经被作者于2010-8-25 16:24:56编辑过] 写的很详细，谢谢分享！ <p>谢谢编辑二的推荐，谢谢<font face="Verdana" color="#61b713"><b>sfbaby</b></font>的支持！</p>
<p>我个人感觉这个问题应该是个真问题，但解决问题的方法应该还有可商榷的地方。因此，欢迎各路高手不吝赐教！</p> <p>寒山老师分享的内容，投射了目前民营企业经营中的实际问题!</p>
<p>如果再细分可以分为以下几个方面：1 组织机构 2工作分析 </p>
<p> 3 绩效管理 4薪酬设计（包括股权激励等）</p>
<p> 5 招聘管理 6生涯规划（也属于激励范畴）</p>
<p> 7 培训管理（管理和激励）</p>
<p> 8 预算管理可作为财务体系和风险管控体系</p>
<p>实际上，寒山老师说的很到位，我们大多数中小企业老板管理的重视度还不够，</p>
<p>还停留在对人的管理上，只有上升到对组织的管理上才能真正解决这些问题！</p>
<p>当然我们的管理也要有一个过程，这个过程经历的越早，对我们整体的管理水平</p>
<p>提高越有效！</p>
<p> </p>
<p> </p> <p>多谢万年松的回复，从企业家的角度来观察同一问题可能会有不一样的结论。</p>
<p>站在职业经理人的立场上，我们很容易得到和你一样的推理，强调管理尤其是HR管理的作用，等待企业家发现后来重视。但相对的，就我的观察，虽然对于管理的认知上参差不齐，但企业家群体对于事情本质的看法常常更精准些或者说更深入些，为什么职业经理人看到的东西他们多数会选择避开呢，除却利润的考量，我现在的想法是两者之间的互信平台没有搭建，当然还有一些控制欲很强的企业家是例外（在这些企业职业经理人的舞台相对小很多）。</p>
<p>而导致的原因应该很多，比如说国内缺乏相应的文化应该也是重要的因素，因此对于我的结论我也有些怀疑，这些企业家受到类似的培训后真的能解决这样的困局吗？</p>
<p> </p> <p>我们企业管理的发展，也有一个过程，或许这个过程会很长。</p>
<p>如果要让企业家和经理人之间达到互信，这个目前还很难达到，至少这个互信的市场没有形成。</p>
<p>互信的前提是大家都认可这个系统，而互信的系统不仅仅是一个信任，而在于管理机制的建立。</p>
<p>在于整个市场都能认可这种机制。</p>
<p>大多数企业都是老板一手做起来的，对问题的把握当然更准确，但问题的准确并不代表就可以解决问题。</p>
<p>重要的是背后还有文化的问题，我们中国传统文化根深蒂固，老板对于问题的认识角度很多还停留在传统思维</p>
<p>的立场。要说控制欲，其实谁都有，苹果的乔布斯也一样有。但真正在背后起作用的是强大的管理机制。</p>
<p>我们的企业经历的时间还是太短，外来的精髓还没有学到，就为自己传统文化沾沾自喜。</p>
<p>目前的现状是老板有老板的思想，职业经理人大多在管理上的思想和技术不成熟，整个社会有没有完整的教育机制，</p>
<p>所以谁都可以说自己有道理。有多少HR受过专业的HR训练？没有!太少！</p>
<p>我胡斯乱写，多多指教！</p>
<p> </p>
<p> </p>
<p> </p> <p>所以很多问题目前要解决还只能靠老板自己！</p>
<p>自己怎么解决？只能学 只有学习才能解决。因为职业经理人也不会！</p> <p>分析到位！</p> 除却上述的问题及现象，创业者和职业经理人之间的关系如何去平衡？责权利怎么去分配？创业者或家族成员如何与职业经理人和谐相处？中国抛开国有企业，民营企业数量据不完全统计就有3200多万家，在这种不能以白热化竞争来形容的时代，曾有过多少老板想过改革，引进职业经理人，曾几何时有成功的案例？等等，这些都是值得我们去研究和思考的。 值得阅读，对问题的分析很透彻！
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