[转帖]十二五规划宝典之中建材超常规重组战略
<p> 在改革开放三十年后中国经济发展步入了一个新的阶段，原有高投入、高消耗、低附加值和贸易导向的发展模式显然不可持续！特别是国际金融危机以来，发展模式转型和升级的压力与日俱增。“十二五”时期(2011~2015年）是中国全面建设小康社会承前启后的关键5年，也是实现联合国千年发展目标的最后5年，对中国和世界发展都是关键时期。十二五期间更是我们落实科学发展观，实践自主创新战略，厉行节能减排，实现发展模式转型的关键时期。本文将以中国建材集团为例，全方位解析其超常规重组战略。<br/> 1.中国建材集团简介<br/> 中国建筑材料集团有限公司（简称中国建材集团，英文简称CNBM）是1984年经国务院批准设立的国家级建材行业管理公司，2003年成为国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业。中国建材集团以“善用资源、服务建设”为核心理念，以资源重组和规范治理为支撑，实施“科技创新”、“大建材”和“人才强企”战略，中国建材集团是集科研、制造、流通为一体，拥有建材产品及装备制造、相关工程技术研究与服务和建材贸易与物流三大板块的综合性建材产业集团。<br/> 中国建材集团现有资产总额918亿元，员工总数逾80000名，直接管理的全资、控股企业20家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家，并参股上市公司10家。<br/> 中国建材集团的业务构成包括建材产品及装备制造、相关工程技术研究与服务、建材产品及装备制造三个方面。<br/> (1）建材产品及装备制造<br/> 水泥，玻璃，轻质建材，玻璃纤维，复合材料，耐火材料，成套装备<br/> (2）相关工程技术研究与服务<br/> 6个国家级技术中心、工程中心和重点实验室，10个省部和行业级技术研究中心，8个国家标准技术委员会，30个国家及行业级质检检测认证机构<br/> (3）建材产品及装备制造<br/> 进出口业务，商业流通<br/> 中国建材集团以实现公司价值最大化和提高企业核心竞争力为目标，以相关业务领域的优势企业为主体，通过资产重组和业务整合，构建起三大业务单元。<br/> 中国建材集团取得一系列的资质和成就，例如：国家第二批创新型试点企业、中央企业第二批董事会试点企业、国家首批试点企业集团、国家重点扶持的520户大型企业、直属中央管理的163家重点骨干企业、1993年评为中国500家最大工业企业、获“2001年中国建材百强企业”称号、2002年评为中国企业500强、2006年度中国优秀诚信企业、2007年荣获“最具核心竞争力的中国企业”奖、2007年名列中国阳光财富企业榜。<br/> 2.中国建材集团的水泥业务的超常规重组战略<br/> 中国水泥市场发展迅速，水泥总产能超过16亿吨，占到全球产量一半。但是水泥行业产业集中度低。全国约四五千家水泥企业，前十家占有率仅为20%左右，而国际上则是十几家大型水泥公司基本上垄断全球水泥市场。中国水泥产业的整合势在必行。<br/> 中国建材集团的水泥业务是由中国联合水泥（淮海经济区）、南方水泥（东南地区）、北方水泥（东北地区）构成。中国建材要致力于把南方水泥建设成超大型水泥企业，把中国联合水泥建设成大型水泥企业，而北方水泥则将成为一个北方地区规模最大、盈利能力最强的中大型水泥公司，进而完成中国建材在全国的水泥整体布局。<br/> 中国建材集团的水泥产能以达到2亿吨，目前是全国第一。集团计划在未来实现目标产能3亿吨，区域占有率达到30%-40%，全国市场占有率达到20%左右。中国建材集团水泥业务整合策略包含三个方面的重点：清晰地整合思路、注重重文化整合和重视管理整合。<br/> (1）清晰地整合思路。重组的目标企业一定要符合主业，非主业的不能做。如区域整合，优先整合的战略区，不在战略区域内的不做。<br/> (2）注重重文化整合。集团倡导“三宽三力”的文化（即对人宽厚、环境宽松、处事宽容，凝聚力、向心力和亲和力）用这些优秀的企业文化作为整合企业的基础，有助于加强整合后企业的凝聚力。<br/> (3）重视管理整合。例如在中国联合水泥的过程中，通过管理整合，提高了效益，使得企业扭亏为盈，现在中国联合水泥已经成为一家创造良好效益的水泥公司。<br/> 在水泥业务整合方面，中国建材集团注重区域协调发展、联合重组双赢、市场化的运作方式和高效的管理模式。<br/> (1）区域发展：<br/> 在水泥业务领域，中国建材走的是联合重组的道路，在重组存量资产的同时，加大企业的技术改造和增量投入，追求一种社会资源充分利用的资源重组、行业整合的扩张路线。<br/> 中国建材水泥业务实施区域发展战略，利用自身优势，快速实施重组联合，迅速扩大在淮海经济区和东南经济区两个重要战略区域的水泥规模。例如：在淮海经济区，旗下中联水泥首先实现了与徐州海螺的战略性重组，之后陆续重组了泰山水泥、德州大坝、河南淅川、洛阳黄河等区域内优势企业，使中联水泥的业务规模迅速壮大，成为一个稳定成长的区域内龙头企业。<br/> 中国建材所推动的联合重组是战略性重组，带动了区域经济的发展，对于所在战略区域的节能减排、产业结构调整起到了积极的促进作用，因此得到了发改委、国资委、地方政府、行业协会的大力支持。例如：中国建材集团先后与山东省政府、浙江省政府、江西省政府、湖南省政府等地方政府签订了战略合作协议，各地方政府都明确支持中国建材加大水泥业务的联合重组<br/> (2）联合重组<br/> 在联合重组中，中国建材遵循的原则是：符合国家的产业政策及公司的战略目标；被重组的企业要具有一定的规模、效益和潜在价值；能与现有企业产生协同效应；风险可控和可承受。中国建材与投资银行、会计事物所、律师事务所等建立了长期友好合作关系，形成了一个稳定而坚定的中介机构群体，中国建材不断向他们汲取成熟的市场化运作经验，学习审慎、严谨规范的管控方法和操作流程，形成了一整套较为完善的风险控制系统。中国建材材的每一个重组项目都经过详细的市场分析、专业的法律与财务尽职调查、规范的审计评估及严格的审批程序。<br/> 在实际操作上，做到资产边界清晰、人员边界清晰、不超出既定收购价格范围，以及被收购企业与现有企业的非竞争及合作条款。在具体执行层面，有一整套详尽的重组执行指引，包括签订项目的EV标准、付款方式选择、收购比例、股权处理，以及签订合同流程、付款流程等等。<br/> (3）市场化运作<br/> 中国建材是中国建材集团持大股的一家香港上市公司，同时它又是一家有众多海外成熟投资者投资的规范的H股公司，因而受到投资者推动，中国建材的发展战略、目标和成长模式完全市场化。<br/> 中国建材的联合重组受到区域内企业的热烈响应，原因是：第一，重组双方认同中国建材的区域性战略，认同中国建材进行区域整合减少恶性竞争建立良性市场的思路。实际上是中国建材用资本纽带提供了一个平台，实现了众多分散的长期处于恶性竞争中的水泥企业共同的梦想。第二，大家认同中国建材联合的文化。中国建材是一个靠联合重组成长起来的企业，在联合过程中有很强的容纳度，“三宽三力”（三宽就是对人宽厚、环境宽松、处事宽容，“三力”就是凝聚力、向心力和亲和力，用这些优秀的企业文化作为整合企业的基础。）的文化理念在联合中发挥了重要作用。截至今天，进入中联水泥和南方水泥的企业，无一例外都有强大的归属感。第三，实现重组后共赢互利。南方水泥成立之时预留了部分股份给被重组企业，使大家有机会成为南方水泥的股东，享受到南方水泥未来成长带来的收益，这样就让南方水泥成为由中国建材控大股、大家共同参与的一家水泥公司。第四，也是最重要的一点，南方水泥充分信赖和留住现有企业的管理团队，给大家一个更好的事业平台，从而保持了管理团队的稳定性，有效避免了人力资源短缺及培训周期长的问题，这是中国建材的一大优势，更是重组成功的关键。<br/> (4）高效管理模式<br/> 中国建材实施了以财务为主线、以绩效为目标的管理整合，在实现规模战略目标的同时，组织新入企业迅速进行市场协同，实施集中采购、销售协同及管理一体化，并进行了“五化”（即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）＋KPI的管理整合。<br/> 目前整合已经颇见成效。以浙江地区为例，中国建材建立了区域价格协调机制，积极响应浙江水泥协会的限产保价号召，实施了恢复性价格提升，使企业盈利有了明显增加，并使偏低的区域水泥价格尽快得到恢复性增长。中国建材在东南经济区充分发挥集团化规模优势，初步实施了原材料的集中采购，取得明显效果。实现企业间的资源共享及产品的市场协同，减少销售费用降低成本。发挥资金优势，不仅有效降低各企业的融资成本减少财务费用，而且许多过去因资金问题停建、缓建的项目迅速恢复建设。此外，原有新型干法线绝大部分未建余热发电，中国建材已经做出规划，将尽快投入建设余热发电，一方面降低能耗减少污染物排放，另一方面降低成本提高效益。<br/> 中国建材集团以上市公司“中国建材（03323.HK）”为主体，强强联合，设立区域性大型水泥生产企业，实现水泥业务的外部整合。2009年3月6日，中国建材股份有限公司（以下简称中国建材）、辽源金刚水泥（集团）有限公司（以下简称辽源金刚）与弘毅投资产业一期基金（天津）（有限合伙）在吉林省辽源市委市政府举办的“中国北京——吉林辽源188亿元经济合作项目签约仪式”上签署出资协议，共同出资设立北方水泥有限公司（以下简称北方水泥）。<br/> 北方水泥注册地在北京，注册资本为10亿元人民币，其中，中国建材和辽源金刚各出资4.5亿元人民币，分别占45％的股权；弘毅投资出资1.0亿元人民币，占10％股权。北方水泥将与产业资本和金融资本合作，共享北方地区水泥联合重组的盛宴，采取分步增资的方式滚动发展，力争3年内使水泥产能达到5000万吨。<br/> 中国建材集团水泥产业外部整合的意义是：1）以技术领先带动产业升级；2）以规模效应促进企业发展；3）以合作双赢的战略联盟带动区域经济发展（东三省、内蒙古等地区）；4）通过过做大做强上市公司，有助于实现产业与资本相互促进和发展。<br/> 中国建材集团以中国建材集团下优质水泥资产注入上市公司“中国建材（03323.HK）”的方式进行水泥业务的内部整合。2009年6月，中国建材股份有限公司（03323，HK，以下简称中国建材）旗下南方水泥将母公司中国建材集团有限公司附属三狮集团所持的该公司旗下10家公司的若干股权收入囊中，整个收购价格为7.5亿元。<br/> 此次收购的是包括三狮和德45%的股权、绍兴三狮38%的股权、建德三狮40%的股权、桐庐三狮49%的股权、三狮嘉兴46%的股权，并建议收购三狮长兴38%的股权、三狮水泥67.46%的股权、三狮五通6.75%的股权、三狮小浦51%的股权及富阳三狮44.8%的股权。以上这些股权在没转让之前，都是浙江三狮集团所持有，在三狮集团成为建材集团旗下公司之后，自然由建材集团掌握。但是要成为南方水泥中的资产，就要从建材集团转到上市公司之手，集团最终选择购买资产的方式将其注入上市公司。<br/> 中国建材集团水泥产业内部整合的意义是：1）有利于中国建材旗下南方水泥开拓东南地区业务、提高市场地位；2）扩大上市公司资产，使资产管理透明化，有利于资产的增值；3）当前水泥行业资产价格低，整合即降低交易成本，业务又有较大增长空间<br/> 3.中国建材集团的战略启示<br/> 十二五规划之际我们必须指出，十二五规划并不是完成一个集团战略规划那么简单，十二五规划不同于任何一次之前的规划。下面，我们来谈谈中国建材集团的战略启示。<br/> 启示一：中国建材集团完成了从专注新型材料市场向综合性建材集团发展的转型，顺应市场发展趋势，围绕主业开展多元化经营，实现集团飞跃式的发展。<br/> 启示二：中国建材集团构建清晰的战略发展思路，有助于明确目标、调动和优化利用集团资源、打通产业链，最终实现集团多业务高效运作、互补共进。<br/> 启示三：利用国家相关产业政策，通过子业务的整合，发挥规模经济、引入合理竞争，在促进产业升级的同时，不断提高子业务的市场占有率和利润贡献。<br/> 启示四：通过内外部整合等多种方式的合作和重组，并借助资本平台的推力，充分发挥区域经济优势，全面提升企业竞争力，促进企业良性、可持续发展.</p> 本帖最后由 虎子 于 2012-7-24 09:26 编辑呵呵，中建的水泥并购，以及十分吓人的超溢价收购商混企业的做法，借用华新老总的一句话：战略很不错，执行尚可，结果不知道~~~行业协同有害消费者，有害产业的不利发展，协同过程中，海螺参与积极度很低哦（海螺有着中国水泥最低的成本和物流优势，不怕竞争；如果充分市场化，估计行业内亏损最凄凉的是。。。。看看今年的情况就知道）.......一切淡定中，去年中建的并购案能上哈佛课程，是去年70亿元的水泥产品收益使然，尚不知海螺过100亿的收益哦，今年如何，期待中！个人不看好~~~完美的收购不能只看1年，2年。。。。。。收购结果如何，不知道~~~ 战略很不错，执行尚可，结果不知道，规划设计成这样了！！
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