[原创]PMWT－《施工项目的进度管理》系列文章（摘译）

野马驰骋 发表于 2010-8-17 09:50:49

Earl Glenwright   前言   PMWT开始了一个新的月度专题，介绍当代施工进度管理的问题并就当今真实世界项目的施工进度管理中有争议的方面展开讨论。   施工进度管理从1957年至今一直在发展。因此从业者和管理团队应该在原则，程序，做法，以及他们如何能够充分利用当前技术获取利润等方面不断提高认识。   因此，我们必须以当代的视角看今天的进度管理的做法。   为了了解问题，解释和补救方法，每个人都必须接受现实：我们今日实践进度管理原则和方法的方式已经发生了演变。许多以前的做法，虽然在他们推行时代的软硬件条件下仍能适当的运作，现在也不再适用了。事实上这些做法妨碍了当今软硬件的充分利用，而这些软硬件本是当今可用的获取全面收益的最有效的方式。好的进度管理方法，应该能够强化按时实现施工项目的交付，而这些施工项目最终体现了更大的贡献：增加了利润额。   有经验的高级进度管理经理不是都同意但确实承认这些问题。   这个讨论的专题，作者并未宣称是独创的或适当的。它们是作者在整个职业生涯中对各类施工项目的工作计划、进度控制和管理工作的观察和推论。   为了引起你的兴趣，我们首先将初步讨论下列的主题。其它大家关心或要求的主题或问题也将随后提出。   所有读者可以对PMWT接下来的任何主题进行跟踪评论，也可以建议期望展现或讨论的主题。让我们把这些问题和做法摆到桌面上来，讨论利弊。或许我们无法形成一个决议，但至少我们可以把它们理解得更好。   施工问题和争论列表:
<ul>
<li>原理，过程与实践 </li>
<li>管理团队中进度管理从业者的角色 </li>
<li>职业困境：进度管理的心理学 </li>
<li>突出的施工管理问题：现在最需要解决的5项或10项 </li>
<li>进度管理规范的问题：是什么而不管怎么做 </li>
<li>计划未来：进度编制框架 </li>
<li>作业数据记录和日常活动报告 </li>
<li>多工作日历和跨周的工期：使用和滥用 </li>
<li>作业逻辑网络数学分析的使用 </li>
<li>零浮时路径的必要性 </li>
<li>为什么WBS作为范围分解结构的别名是不恰当的 </li>
<li>为什么需要资源和需要什么资源？资源加载和分配的进度编排 </li>
<li>作业浮时神话和陷阱 </li>
<li>优先级逻辑：时间，原因，目的和滥用 </li>
<li>关于前导图法依赖关系的可怕真相 </li>
<li>约束或不约束：用途和后果 </li>
<li>开始于Harmonograms的现场同步交换 </li>
<li>挣值进度管理及24个挣值成果 </li>
<li>为什么“完成百分比”对预测完成情况而言是一个不适当的评测方法 </li>
<li>目标尽职调查的确认与审计 </li>
<li>新的世界级的金奖唱片，不是吗？   </li></ul>
像Samuel Clements曾经观察的，每个人都谈到过这些问题，但没有对其做任何事情。   当然，就这些问题和争论的公开讨论将提供一个了解当今进度管理世界的机会。或许我们能真正解决其中的一、两个。 
[此贴子已经被作者于2010-8-17 9:54:32编辑过]

野马驰骋 发表于 2010-8-17 09:56:13

[原创]PMWT－施工项目进度管理的原理、过程和实践（摘译）

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 PMWT－施工项目进度管理的原理、过程和实践（摘译）
 
进度管理原理和流程的基本概念是Jim Kelly和Morgan Walker50多年前在阐述管理项目资源和时间的作业网络图法的时候提出的。尽管这些原理和过程没有改变，可实践却从那时到现在一直在演变着。
 
1、原理。进度管理的原理是蕴含在项目的定义中的。一个项目定义是：有一个确定的工作范围，是一项临时的努力，对于其生产的产品有一个固定的完成时间。此外，工作项或作业编排成一个逻辑网络图。在逻辑网络图中，作业之间按紧前作业和后续作业的方式关联，一项作业必须在其所有紧前作业完成之后才能开始，，而其所有后续作业也必须在这项作业完全完成后才能开始。这可以看作是一个作业工作项为了完成工作任务所需要的输入和输出。过程和实践的发生以此原理为基础。
 
2、过程。过程包括将项目工作范围（SOW）分解为可交付的组成部分，子组成部分和作业组成的工作包。范围（工作）分解结构既未包含工期、逻辑顺序，也未包含作业。
 
下个过程是每个工作包中作业的定义，作业所需资源在时间和范围方面的估算，预期的工作日日历，在资源和工作日工期估算时所做的假设，将要完成项目工作的团队组成（大多数的作业应该由一个团队中一起工作的一些人完成）。
 
第三个过程是每个工作包中作业间的连接。这种连接是按作业间的强制性逻辑流形成工作包中作业的子网络。项目网络是所有工作包子网络的集成。在这些子网络中没有优先的或“软”的逻辑，只有“硬”的强制性逻辑。“软”逻辑是一种实践，其“编排”了项目的主要组成部分，排列了项目组成部分工作顺序，通常在范围（工作）分解结构前两个层级上体现。
 
下个过程是整个项目作业网络图的数学分析，它在无限资源和没有加入任何约束的条件下确定了每个作业的最早开始时间和最晚完成时间。最早日期与最晚日期减去作业工期之间的差值叫做浮时。在有限资源和特定约束的条件下开发一个目标进度的“实践”需要用到浮时。因此数学分析计算出无限制的项目最早完成时间，但它不是一个工作进度，仅仅是一些边界，在这些边界下作业资源可以被排定。
 
确定赢得值预算和赢得进度（Earned Schedule）
 
对于定死金额的合同，每个工作包的赢得值由合同总额的分摊来决定。这些工作包必须汇集到项目的子组成部分和组成部分，而这些项目的组成部分恰恰精确反映了合同的价值。赢得值不是成本估算，而是项目开始之前可赚取收入的一个预算。当然，无论项目什么时候完成，赢得值都等于合同总额。
 
赢得进度（Earned Schedule）在项目开始之后确定。在项目进展中任何一个时间点或一段工期内，赢得进度（Earned Schedule）能由当前的赢得值状态图形化的表现出来。赢得进度（Earned Schedule）是相对于预计赚取，当前已经赚取的日期。用当前赢得值对目标进度进行水平投影，实际和预计数量的差异就是项目提前或落后于目标进度的时间量。注意在周期性评估实际执行状态时，目标计划和目标进度并不变化。测绘出的周期性的值描绘了特定的趋势，通过这些趋势可做出对完成值的预测。计划进度是建立在假设之上的，而赢得进度（Earned Schedule）是反映实际进展状态的。因此，任何时候项目的赢得进度（Earned Schedule）与计划进度完全一致都是不太正常的。
 
这些过程的结果是一个结构化框架。这个框架可用来开发一个目标工作计划与进度，以及随后的管理和控制成果。
 
3、进度管理实践。尽管原理和过程从Jim Kelly和Morgan Walker构想并提出它们时一直未变，进度管理实践却一直在演变着，主要是由于计算机软硬件从极其有限的功能发展到今天极其强大的功能。早期的实践习惯于征服（虽然是很勉强地）硬件处理效率和软件开发的限制。在当前软硬件功能情况下，这些实践都不再需要了，变得多余了。今天我们可以给每个作业分配多个资源，可以在项目中使用多种日历，可以随意地使用不连续的数字和字母组合的作业代码，可以使用多种类型的逻辑关系，可以使用资源反向分配，可以使用用户化的报表和图标输出。
 
使用作业网络图数学分析获得的时间模拟数据，可以做各种各样的模拟试验：各种数量和选定时间段的资源分配，可选择的手段和方法，不同的工作日日历，对里程碑日期或作业开始完成日期（不早于，不晚于等）等强制的时间限制，主子组成部分优先编排的使用。这样编排出的工作计划和进度对于项目团队和干系人就会更加理性、合理和合意。
 
在目标确定后，周期性（通常为月度或季度）的实际执行状况也被确定，而处于“怎样满足目标”的状态。从这个分析出发，为了使执行状况与预计的资源工期进度保持一致，项目团队需要准备一个对确认的工作计划所做的短期的调整。如果这个调整无法做到，新的评估等过程必须重复进行以开发一个修订的目标计划和进度。
 
4、现实的世界，21世纪前后。今日施工进度管理的“发展水平”已远不同于以往任何一个时代。过去的梦想今日已成为现实。所有的限制已经一去不复返了。
 
不幸的是，少于15％的施工承包商在使用可用的最新技术。因此这些技术不能带来收益。
 
此外，基于网络图法的作业和资源进度的不完善或滥用实际上为项目团队提供了错误的信息或预期，导致了起反作用的决策。这种情况下半个面包还不如没有。
 
施工进度管理已经成了一个成熟的能力，一个不仅是管理团队中的进度管理成员，而是整个项目团队而都需要通过大量培训和实战经验获得的能力。
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[此贴子已经被作者于2010-8-18 11:27:34编辑过]

野马驰骋 发表于 2010-8-18 16:54:53

[原创]PMWT－为什么做进度管理（摘译）

PMWT－为什么做进度管理（摘译）
 
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问起为什么做进度管理，通常会是，老板让我这么做，或合同要求这么做。 
愚蠢的问题，可怜的答案！
 
这样的回答在上世纪60年代是被接受的。虽然从上世纪70年代起它们就不再能让人接受，但你仍然能听到许多这样的回答。那么我们编制一个工作计划并形成一个进度日程表的目的到底是什么？其实从第一天起就有答案。它不是一个秘密，也不是业主不厚道的要求。大家都知道真正的原因，这个原因胜过任何其它的原因，无一例外。
 
让我们简单回顾一下基于进度技术的作业网络图的历史和发展。
 
起初，计算机的能力是非常有限的，有许多限制性的“规矩”要遵守。例如，不能带字母的连续性编号，作业数量的限制，不能加限制日期，等等等等。我在1989的演讲中把这些“规矩”列了一个清单，它是令人惊讶的长。
 
从1960年到1975年，开发一个CPM进度计划的尝试是一项费人费时的挑战，无论是最初的计划还是施工期间进度的维护。这意味着承包商在费时费钱地做一件没有任何投资回报的事。它不是一个解决方案，反倒成了一个问题，对施工承包商而言，一个沉重负担。
 
那么只好考虑一下，Kelly和Walker提出进度管理的动机是什么？是的，他们的目标是通过资源的有效使用来减少大修过程的停机时间。现在做进度管理的原因是什么？虽然CPM有非常多的限制，它还是被用在了比Kelly和Walker所做的大得多的项目。大家也知道结果怎么样。
 
现在想想计算机和执行进度计算的应用程序的发展。我们今天能做的比开始的那几年多出几个数量级。我们没有理由不使用作业网络图系统。
 
追根到底，开发一个工作计划并进度化该工作，有且只有一个最重要的原因：$$$利润！进度管理的前提是进度计划的编制和跟踪能帮助承包商有效和有利润地成功完成工作。如果进度管理不能帮承包商增加利润，那么为什么做它呢？
 
我说了利润是做进度管理的原因，但是也有一个相关的好处，是协调。即使是小规模的项目，协调多个承包商和供应商之间的工作也是一项艰巨的任务。项目所有的承包商和供应商所做的工作和一些诸如许可、物业获取、配送等配套工作的集成，将减少冲突和无生产力的时间工作消耗，使项目顺利运行和按时完成，并增加了所有参与者的利润。
 
还有很多额外的好处，如：加强沟通，加强控制，知道什么时候做什么。一个有效的进度也是一个使项目摆脱麻烦的早期预警工具。基于信息（而非数据）的管理、基于作业网络图的有效的工作计划和相关的进度跟踪为它们提供了大量的信息。
 
既然一个真实有效的工作进度能为合同利润和项目协调做出贡献，为什么只有15％的施工承包商完全地或不是很完全地使用CPM（英国皇家特许建造学会最近一个调查研究的结果）？
 
业主因为承包商未提交进度计划或进度计划是无效的而扣除款项的做法其实是起反作用的。当承包商提交一份假的进度计划，尽管事实上缺乏进度管理，最终业主还是要为承包商完成的项目工作支付款项。所发生的是，无论承包商还是业主都浪费了时间和金钱在一份从来没起作用的工作计划和进度日程表上。
 
应用今天已有的进度管理工具，我们将不再浪费承包商、业主或所有配合性工作参与方的时间和资源，而这些时间和资源往往影响他们的利润。无论怎样，我们需要让100％的施工承包商以及其它参与方全部应用CPM（或任何它的替代品），以增加他们项目的成功性。
 
顺便说一句，P-R-O-F-I-T可以这样获得：
 
Planning（计划）
Resources（资源）
Operations（运营）
Facilities（能力）
Interfaces（接口）
Together（协同）
 
译者的学习思考：
不知道是不是英文语言理解上的问题，总觉得作者这篇文章的思路有点乱，简单按我的理解来梳理一下这篇文章的思路：
1）进度管理不应该形式化
2）进度管理的目的是利润
3）进度管理的收益方式有很多方面：时间和资源的节约、促进协调、促进沟通、加强控制等
4）进度管理早期的不尽人意可能是由于IT技术的限制，应用CPM的成本大于收益。现在这方面的问题已不存在，每个承包商都应该应用CPM增加项目的成功性。
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孙多福 发表于 2010-9-5 11:34:23

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