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<p>灰度，需要开放与进取的心态</p>
<p>华为里面其实是很黑的，我公司是做华为的结构件，这些人都不是好东西</p>
<p>而且还指定供应商，增加灰色收入，很腐败。。。。。</p>
不是所有的人都能遵守公司的价值观，很多人似乎没有底线的。昨天还看到新浪管理上又登出讲任正非“灰度”的文章。看来“灰度”还有生命力。
明智的决策都是在集思广益，有充分论断的前提下作出来的。
任正非提出的“灰度”理念，可能是对“狼性”文化的修正（上面有位同行提到了，可能是由于华为规模大、发展快，制度建设滞后造成的，但是我推测，更可能是这样一种局面——华为现在的规模大了，但是“狼性”的压力还在，很多管理者还是在做“非此即彼”、“非黑即白”的决策，但是，这时的决策的对象的规模很大，对企业的风险很大）。企业在创业发展期，是需要“狼性”文化的，其实也就是需要“非黑即白”的管理理念的，这个时期，决策是很难进行充分的论证的，一方面是市场的瞬息万变，另一方面是市场信息的传递滞后，这个时候是需要各级管理干部迅速做出“非此即彼”、“非黑即白”的判断的。但是企业规模大了之后，盘子大了，任何一个决策都不想创业发展期那样——船小好调头，所以需要去进行充分论证，集思广益，成熟决策。
任正非提出这一点，既是对华为决策模式的修正，更是对华为治理结构的修正，是为其退居幕后作铺垫。
但是下面的问题是：作为一个管理干部，如何让同级干部、下属提出自己的意见和建议？是非常需要智慧的。——我也在寻求这个问题的解决办法。
这两年，从任正非提出“让听得见炮声的人决策”到实施海外“一窝蜂”战略，再到全体中层干部掌握“灰度”的概念，其实反映任正非一直在调整企业管理模式背后的指导思想。也体现了华为对企业管理核心思想的认识。楼上提出的问题，其实在中国文化中是最难解决的问题，就是同级或者是评级的关系问题，在中国文化中，我们只会对上级奴颜屈膝，对下级趾高气扬，对评级怎么办——一般是不帮忙，看笑话！
处理平级和对下级的关系，基础应该是平等，平等看待对方，平等听取意见，不把自己摆在“趾高气扬”的位置，就可以赢得人心。
最近这几天也在看郭士纳的《谁说大象不能跳舞？》，他也提到如何“让下级或平级提出自己的意见和建议”？他好像是解决这个问题啦，只是文章中没有刻意说明。
非常感谢楼上提出的“平等看待对方，平等听取意见”，我在实践中来用用。
西方社会传统的基础是人格的平等，所以他们解决上、下级、平级的关系都很好解决，大家都是人格平等，只是分工不同；东亚文化发源于中国，是一种等级文化，因此，西方很好解决的问题，在东方是很难解决的，如果说要学习，可以看看日本和韩国是如何处理这些问题的，也许给我们的启发更大一些！
与时俱进提出这样的“灰度”管理词语，大家之笔！