[原创]台湾培训讲师:绩效管理与团队精神
<p><strong><font color="#800080"><div class="MagnifierDiv" id="MagnifierDiv1" style="width: 379px;"><img src="http://farm5.static.flickr.com/4147/4834916334_b6fa5ebc2d.jpg" alt="" border="0" height="283" width="378"/><div style="display: none;" class="Magnifier" id="Magnifier1"><a href="http://farm5.static.flickr.com/4147/4834916334_b6fa5ebc2d.jpg" class="lightbox"><img alt="点击查看原图" class="MagnifierImg" src="http://farm5.static.flickr.com/4147/4834916334_b6fa5ebc2d.jpg" height="100" width="200"/></a></div></div></font></strong></p> <p> </p> <p><font color="#800080"><strong>撰文:</strong></font><font color="#000000">廖祐呈，台湾培训讲师暨资深分析师在上海，MBA背景，11年咨询与培训经验，运用教练技术在团队建设培训、金融交易与销售上</font></p> <p> </p> <p>绩效管理能够让员工清楚自己的绩效，所以会更发挥潜力，但对企业来说要发挥效果有几个前题:</p> <p>1.个人的绩效管理与企业的战略是挂钩的，所以力量不会分散，绩效管理很容易流于从员工角度出发，或者从部门角度出发来设计指标，考量了对个人的公平性，对薪酬考核的方便性，对部门绩效的贡献度，却忽略了对公司战略的贡献度，其实后者最为重要。</p> <p> </p> <p>2.绩效管理是希望促成上下属之间的团队合作，彼此共同规划、共同反馈、共同控制，来让目标完成，其中最重要是下属对目标的buy-in，也就是同意与承诺，如此才会努力去达成，甚至激发潜力。但是如果上司没有与下属沟通如何达成的策略，只是一昧的将指标下压，如此下属如何对目标有承诺?当觉得只是被压榨的对象，自然保守应对，想办法刚好过关就好，不会去追求达成太好的结果，以免目标又被无限制追加，造成自己难题。常久下来，公司将形成自我保护、保留实力的氛围，与全力以赴、追求突破的氛围将两样，如此公司上下属的团队精神反而遭到破坏。</p> <p> </p> <p>3.绩效管理很容易流为目标分解往下压就好了，却没有去思考应该如何去达到目标的战略，只是将目标压给下面各部门，然后用考核的方式让各部门主管自己去想办法，如此让各部门各自为政，反而会让公司目标更难以完成。其实很多目标并非单单一个部门可以完成，而是需要部门间通力合作的，只是将目标下压很可能打乱部门间的团队精神。</p> <p> </p> <div class="MagnifierDiv" id="MagnifierDiv2" style="width: 395px;"><img src="http://farm5.static.flickr.com/4089/4834916630_27b5e4ba30.jpg" alt="" border="0" height="296" width="394"/><div style="display: none;" class="Magnifier" id="Magnifier2"><a href="http://farm5.static.flickr.com/4089/4834916630_27b5e4ba30.jpg" class="lightbox"><img alt="点击查看原图" class="MagnifierImg" src="http://farm5.static.flickr.com/4089/4834916630_27b5e4ba30.jpg" height="100" width="200"/></a></div></div> <p> </p> <div class="MagnifierDiv" id="MagnifierDiv3" style="width: 391px;"><img src="http://farm5.static.flickr.com/4130/4834308105_61d97d345b.jpg" alt="" border="0" height="294" width="391"/><div style="display: none;" class="Magnifier" id="Magnifier3"><a href="http://farm5.static.flickr.com/4130/4834308105_61d97d345b.jpg" class="lightbox"><img alt="点击查看原图" class="MagnifierImg" src="http://farm5.static.flickr.com/4130/4834308105_61d97d345b.jpg" height="100" width="200"/></a></div></div> <p> </p> <div class="MagnifierDiv" id="MagnifierDiv4" style="width: 403px;"><img src="http://farm5.static.flickr.com/4128/4834308905_e4441e5e67.jpg" alt="" border="0" height="303" width="402"/><div style="display: none;" class="Magnifier" id="Magnifier4"><a href="http://farm5.static.flickr.com/4128/4834308905_e4441e5e67.jpg" class="lightbox"><img alt="点击查看原图" class="MagnifierImg" src="http://farm5.static.flickr.com/4128/4834308905_e4441e5e67.jpg" height="100" width="200"/></a></div></div> <p> </p> <p>4.要达到公司的经营目标需要战略，而战略是需要高层去思考的，然而许多公司总经理将经营目标分散压到各部门，各部门将目标压到各组，各组再将目标压到个人，公司的层次没有去思考战略，而要让部门自己思考战略；而部门也不会去思考战略，而要让各组或者个人自己去思考战略，战略是最需要高层去思考的，却往往把它压到最下面的个人去思考，其结果可想而知。</p> <p> </p> <p>5.将指标下压有可能押错部门，有可能目前制约公司销售的不见得是销售部门，有可能是研发部门或者客服部门，将销售指标下压到销售部门去，不见得能有效解决问题。</p> <p> </p> <p>6.绩效管理的重心应放在事中提高绩效，而非事后的考核，因为事后已经木已成舟，难以改变，每个人当知道目前自己绩效水平不理想，都会去想办法改变的。</p> <p> </p> <p>以上为个人对绩效管理与团队精神的思考，我认为好的绩效管理，应促成团队精神，以上一点意见请指教，若觉得不错也可以顶一下，谢谢!</p> <p>相关文章:</p> <p class="atc_main SG_dot"><span class="atc_title"><a target="_blank" href="http://blog.sina.com.cn/s/blog_48f840d00100k7ve.html" title="台湾培训讲师:有效绩效管理的基本概念">台湾培训讲师:有效绩效管理的基本概念</a></span></p> <p class="atc_main SG_dot"><span class="atc_title"><a target="_blank" href="http://blog.sina.com.cn/s/blog_48f840d00100kabm.html" title="台湾培训讲师:绩效管理中的目标、策略与KPI的区分">台湾培训讲师:绩效管理中的目标、策略与KPI的区分</a></span></p> <p class="atc_main SG_dot"> </p> <strong><font color="#800080">原始出处：</font></strong>新浪博客 台湾培训讲师廖祐呈主博客<br/>[此贴子已经被作者于2010-7-28 1:43:52编辑过]
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