[转帖]后发型国家中大企业集团的战略突围——评白万纲博士新作《十二五规划宝典之集
<font style="BACKGROUND-COLOR: #ffffff" face="Verdana"> 在过去的三十年中，中国经济快速崛起跻身世界经济大国之列，这在很大程度上得益于中小企业的蓬勃发展。而在中国走向经济强国时，决定性因素则是中国企业集团能否走强。这是因为，全球化给企业带来的最大影响是改变了竞争格局，即从单体企业的平面竞争升级到了由企业集团主导的产业链之间的立体竞争。面对企业全球化整合大潮的挑战，中国已将发展具有国际竞争力的企业集团作为国家经济可持续发展战略的核心。在金融危机背景下，我国经济结构和产业结构调整正处于历史的转折点，即横向从要素驱动向效率驱动转型，纵向从价值链低端向价值链高端实现升级。而要达此目的，必须要把推动集团企业创新发展模式，提升管控水平，实现转型升级，做大做强，做为一项长期的战略举措。白万纲博士的书中解答了许多我们关于集团战略方面的疑问和苦思，抛开所谓种种制定战略的方法，使混沌的思维返回战略清晰的本源！<br/> 为什么集团战略不是子公司战略的加总？<br/> 集团战略除了考虑集团现有子公司及其背后的产业组合外，还会考虑那些还没进入但可能进入，以及还没进入但应该进入的产业，考虑这些新产业一旦进入以后，以及现有一些产业减持或退出的情况下，在种种未来状况下可能的产业组合及内部各种关系的处理.可以说范围上已经超出了现有子公司所涉及的范围的总和.<br/> 集团战略会考虑现有子公司之间关系，会在每二者之间搭建一个战略关联桥，甚至会在产业板块之间构筑一个关联性平台，会在公司之间搭建关联关系，所以集团战略超出了子公司战略的加总，还考虑子公司之间，子公司与母公司之间的关联.<br/> 因为母公司更多的是基于控股的跨层次管控，所以集团同时以战略和制度创新与设计能力两个维度为核心驱动子公司的发展，甚至以促进子公司的制度设计与创新为核心来带动子公司战略实现成长，所以集团不仅包含子公司战略，还包含子公司战略背后的制度安排，以及制度背后的能力建设.所以从层次上说集团战略也高于子公司战略加总层次.<br/> 在集团层面，所有子公司的战略目标并不是等量齐观的，集团围绕集团价值最大化的原则将不同子公司进行组合处理。对不同子公司的特性进行主辅盈亏的金字塔般多个层次的组合， 比如突出某些子公司的地位，降低某些子公司的地位，牺牲某些子公司的价值，将某些子公司处理成成本中心，将某些子公司处理成特殊目的公司，进行交叉补贴，甚至某些子公司的阶段性任务完成后被抛弃等等，包含不同子公司进行立体多维度组合。当然集团战略本身还包含总部能力建设和横向平台战略等单个子公司不可能拥有的思考层面，所以即使不包含未进入产业，未包含集团能力建设，未包含资本运作组合和横向战略，光是不同产业的不同导向的处理，就有了与子公司战略加总巨大的不同.<br/> 子公司战略即使是总和，也只是为了实现各自战略之余互相协同.而集团战略是实现集团战略为导向，以各个子公司战略为实现集团战略的手段之一，子公司战略事实上是集团的战术与措施，集团调和各个子公司的战略关系，最终实现集团的整体战略.<br/> 子公司战略在不同时期对于集团战略的作用不同，功能性不同，是动态的，从时间维度上看集团战略其实是在时间维度上动态处理多个子公司战略，在更高维度上进行耦合和配置的整体处理.<br/> 应该从哪些方面来认识集团战略？<br/> 集团的发展有它本身的规律，它的发展规律，它的共性成功经验，集团发展路径在本质上有着类似的一般规律。<br/> 根据以上的思考出发点，不同性质的集团各有很多集团效应的不同体现，比如规模，范围，速度效应，都是集团这种多单元经济联合体特有的协同效果和整体运作的共性规律，集团必须研究这些效应在本集团内特有的放大机制，才能追求集团化的较好效果。<br/> 集团战略高于确切的产业，它至少思考几个产业之间的组合关系，所以它必须先思考它的各个产业板块组合的本质是什么，比如其中的互补效果就有不同的几种，增强型互补，或对冲型互补，局部互补等等。集团首先堪破多种产业最后达到的综合效果的本质，形成一个基本模型，才能更清晰的进行思考。<br/> 在此基础之上，集团将根据已经掌握的本质和规律，创造性的挖掘所涉及的各个产业板块对本集团而言特有的本质和规律，在此基础之上进行具体产业板块战略规划和资源配置。<br/> 由此，对构成每个板块的分子公司，从体制上进行整合，以求顺畅表达出资人意志，从运作规律上进行把握，即规避集团特有的价值损耗，又能为创造集团效应而服务。<br/> 在此基础之上，集团将进一步把所有涉及的产品和服务按其在相应公司，板块和效果传到链进行进一步整合，以期通过产品和服务整合为内在线索，将集团的思考串在一起。<br/></font> 一般意义上，施工行业属于劳动密集型和服务密集型的行业，从业门槛和科技含量都不太高。但是随着施工行业竞争的不断加剧，高技术业务领域、施工技术能力和人才等方面的能力由于其难以模仿，逐渐成为施工企业的核心驱动力因素。 战略管理的首要步骤是在竞争情报系统的基础上，进行战略环境分析和企业资源能力分析。
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