[原创]管理咨询在中国：汤姆斯终止恒安巨额管理咨询合同（二）

qwer321123 发表于 2010-6-30 13:36:38

“依葫芦画瓢”的中国管理咨询<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
洋顾问进入中国管理咨询市场所表现出来的种种不如意，并不意味着其理论体系有问题，也不意味着管理咨询没有价值，更不意味着中国本土管理咨询企业就是“实践派”了。
如果说洋顾问在中国的问题是由于其对中国文化的理解上、中国企业管理的现实认识上有所不足，那本土企业的问题恰恰相反。他们自以为最了解中国企业，自以为学到了国外的管理咨询，但却只是“依葫芦画瓢”，并为理解管理咨询背后的思想，把这个“瓢”给“化”了。
数字化。数字化在中国简直成了先进的代名词。军队要数字化的，产品要数字化的，管理业要数字化的。众多的本土管理咨询公司毫无原则地迎合“客户偏好”：将没有考核指标生搬硬套成量化的，将统计学简单取代访谈调研，将各种模型不切实际地套向具体问题……因为量化好所以量化，因为数字好，所以数字化。高度智力的顾问工作成了简单量化操作。这个事情只停留在束之高阁的方案上也就罢了，若被企业奉若圣经加以实施，那真是花钱买了一块“注水的猪肉”——时间一久，闹肚子是肯定的了。
工具化。这个问题和数字化一样严重，凡是国外的管理工具一定是“先进的”，凡是国外的工具一定是“科学的”，基本上是两个“凡是”了。李承鹏说他只相信真相，不相信真理。我们许多本土咨询公司只相信国外的真理，而不去弄明白这些工具背后的真相：工具创造的背景是什么？适用条件是什么？背后的管理思想是什么？……这些公司更像一个商贩，他们不是去创造性的解决中国企业的管理问题，而是把国外“先进管理工具”给包装上市了，更有甚者盖头换面成了自己的所谓产品。
标准化。麦肯锡要做访谈，那我的项目也都得大量访谈；麦肯锡要做客户调研，那我的项目也得内外结合到外边调研；麦肯锡的项目都有标准流程，那我也得按照这个流程“严格要求”……中国管理咨询公司在成长，需要模仿，更需要去创新。知道麦肯锡咨询时候那么做，你更得知道人家为什么那么做。
模糊化。管理咨询在国外是个相对专业、相对“狭隘”的业务。可本土企业却非得把它和培训模糊在一起。明明是一个培训公司，非要说自己是管理咨询公司。管理咨询项目中的确有培训，但它并不是“大师式”的收费项目，而是针对项目所开展，其作用在于导入理念，达成共识，讲解解决方案。需要培训公司请个“教授”、“大师”给企业讲了课，出了“方案”就成了管理咨询了。这么做是“用培训绑架了管理咨询”。
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尚未理性消费的中国企业<o:p></o:p>
打板子谁都有份。洋顾问的水土不服，本土顾问的生搬硬套都离不开咨询客户的贡献。管理咨询进入中国历史不悠久，现代企业管理的思想传播历史也不悠久，中国企业对管理咨询的价值认同和消费理性问题自然存在。
崇洋媚大。虽然洋顾问“污点”逐渐显现，但国内企业还是觉得人家要先进，只要不是价格问题，这种崇洋情节还是很浓厚的；另外就是“媚大”问题，某某公司在网站上挂个“管理大师”“知名教授”，必定趋之者若鹜。这个消费观念自然不够理性，知名咨询公司自己也说，企业找咨询服务并非外资就好，并非越大越好，而看它在该领域的专业程度和实际吻合情况。
追赶时尚。管理咨询很流行，世界500强都是用了管理咨询的，我也得与国际接轨，我也得跟上潮流。于是有了点钱的中国企业，特别是垄断行业的企业每年都会安排预算采购管理咨询服务。需不需要做项目？为什么做这个项目？都没想明白，就稀里糊涂跟了风了。管理咨询是基于管理的实际问题出现或者预见出现，而内部没有技术力量解决或者需要第三方解决的，并非领导看了一个新概念，想到一个新体系就引入外力了。
自己动手。和追赶时尚不同的是，许多企业发现了问题，认识了问题，不分析项目的可行性就“自己动手，丰衣足食”了。企业的管理技术力量和思维是否能够解决现有问题？项目推行是否需要第三方的身份？企业解决问题的眼界是否开阔？企业自己拟定的方案是否系统可行？都是需要“三思而后行”的。
降价心理。管理咨询服务动则百万，企业自然觉得昂贵。这和医疗是一个概念，企业生病了先扛着，实在不行了再去看医生。都是感冒药，甲医生卖的是5块钱的感冒药，乙医生卖的却是50块，我当然买便宜的。并非50的就好，你要看看这个药是怎么开的，是头疼医头脚疼医脚，还是整体调和治疗？当然这种情况比扛到病情恶化要好多了。我们想降价想降价是肯定的，管理咨询稍微有名气稍微专业稍微原创的，费用都不会太低。“咨询贵，不咨询更贵”，我们讲价更要识货。
急功近利。管理咨询更像中医，不是所有的项目一定能看到经济指标上的变化。这个是中国企业短视和急功近利的表现。汤姆斯的主动退出正说明了这一点。汤姆斯帮助恒安建立了体系，并推行了一段时间。但它认为恒安员工固有观念太强大，他们怀疑恒安要求的项目最终目标——增长4倍能否达到。企业的成败并非全是管理的问题，好的管理咨询可以解决管理问题，但企业并非一定业绩增长，即便万事具备，并非所有的管理咨询立竿见影。个案的短期成功让企业觉得管理咨询就是灵丹妙药，就是能够立竿见影。
迷信权威。中国传统的精英文化反映到管理咨询领域，变成许多企业找管理咨询迷信所谓的“权威”。在行业没有标准的情况下，许多人认为咨询公司的各种头衔、认证、注册……是权威的表现。殊不知这些权威的光鲜的标识背后沾染了多少铜臭味和肮脏交易。
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管理咨询在中国不愠不火地发展着，管理咨询的价值也在不断体现，越来越多的企业选址管理咨询服务，理性的消费习惯形成也许更能符合市场调节的规律，帮助良莠不齐的中国管理咨询公司去伪存真，更健康的发展。
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morehead 发表于 2010-7-6 10:27:23

还是不明白

看完了，到底这个项目的内幕是什么，还是不知道？
观点都是人云亦云的老掉牙的东西了，做中国企业的，尤其是民营企业的咨询，一定对它们有深刻的理解，顾问要有地头力，这样项目才能成功！

liyouli 发表于 2012-3-3 08:28:54

没有看到这个合同的内容，为什么终止。观点倒是不错

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[原创]管理咨询在中国：汤姆斯终止恒安巨额管理咨询合同（二）

还是不明白